Qué es el Sistema de Producción Toyota
El Sistema de Producción Toyota (SPT) es el conjunto de prácticas de gestión que Toyota desarrolló entre las décadas de 1940 y 1970, principalmente bajo Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Es el origen directo de lo que hoy llamamos Manufactura Esbelta: mientras el Lean es la interpretación occidental y generalizada del sistema, el SPT es el modelo original, todavía en uso y evolución dentro de la propia Toyota.
La "Casa" del SPT
El SPT suele representarse como una casa. El techo representa las metas: mejor calidad, menor costo, menor lead time. Los dos pilares que sostienen el techo son Just-in-Time (producir la pieza correcta, en la cantidad correcta, en el momento correcto) y Jidoka (automatización con toque humano: la máquina o el operador detiene el proceso apenas detecta una anomalía, para que el defecto no avance). La base de la casa es la estabilidad: procesos estandarizados, nivelación de la producción (heijunka) y mejora continua.
Los 14 principios (modelo de Jeffrey Liker)
En el libro The Toyota Way, el investigador Jeffrey Liker organizó la filosofía de Toyota en 14 principios, agrupados en cuatro categorías (las "4 P"): Filosofía, Proceso, Personas/Socios y Resolución de Problemas.
Filosofía a largo plazo
Basar las decisiones en una filosofía a largo plazo
Priorizar objetivos de largo plazo incluso a costa de resultados financieros de corto plazo.
El proceso correcto producirá los resultados correctos
Crear flujo continuo de proceso
Reducir el tiempo detenido entre etapas para exponer problemas rápidamente.
Usar sistemas pull
Evitar la sobreproducción dejando que el consumo real dispare la reposición (Kanban).
Nivelar la carga de trabajo (Heijunka)
La producción nivelada reduce picos de sobrecarga y desperdicio de recursos.
Detenerse para resolver problemas (Jidoka)
Construir una cultura de parar la línea ante un defecto, para hacerlo bien la primera vez.
Estandarizar las tareas
El trabajo estandarizado es la base de la mejora continua y de la autonomía del operador.
Usar control visual
Tableros, andones y señales que hacen visible el estado del proceso a cualquier persona.
Usar solo tecnología confiable y probada
La tecnología debe servir a las personas y al proceso, nunca al revés.
Personas y socios
Formar líderes que vivan la filosofía
Líderes desarrollados internamente, que conocen el trabajo de primera mano y enseñan el método.
Desarrollar personas y equipos excepcionales
Invertir continuamente en capacitación técnica y de comportamiento.
Respetar y desarrollar a proveedores y socios
Tratar la cadena de suministro como una extensión de la propia empresa.
Resolución continua de problemas
Ver por ti mismo (Genchi Genbutsu)
Ir a la planta para entender la situación real antes de decidir.
Decidir con calma por consenso, implementar rápido
Evaluar todas las opciones a fondo antes de decidir, y ejecutar sin dudar después.
Convertirse en una organización que aprende (Hansei y Kaizen)
Reflexión honesta sobre los errores y mejora continua como hábito institucional.
Cómo aplicarlo fuera de la industria automotriz
Hospitales, bancos, equipos de software y minoristas ya usan versiones adaptadas de estos principios. El punto de partida suele ser el mismo: estandarizar el trabajo actual, hacer visibles los problemas con gestión visual y crear el hábito de ir a ver el proceso real antes de proponer soluciones, en vez de decidir solo con base en reportes.
Siguiente paso: conoce los desperdicios que combate el SPT
Lee la guía completa sobre los 7 desperdicios del Lean (muda) y cómo identificarlos en tu proceso.
Leer artículo
Sobre el autor
Especialista en Lean Manufacturing y Gestión del Comportamiento
Más de 20 años en la industria automotriz y metalmecánica (GM y Dana), especialista en Lean Manufacturing desde 2006. Instructor y mentor del SENAI en el programa Brasil Mais Produtivo, con consultorías, capacitaciones y auditorías en más de 50 empresas, uniendo calidad, productividad y desarrollo de personas.