Qué es el just in time (JIT)
Just in time (JIT, "justo a tiempo") es un sistema de producción que produce y entrega solo lo necesario, cuando se necesita y en la cantidad necesaria. Según el Lean Enterprise Institute, el JIT y el jidoka son los dos pilares del Sistema de Producción Toyota.
El objetivo es la eliminación total de los desperdicios, para llegar a la mejor calidad posible, al menor costo y a los menores plazos de producción y entrega. El bajo inventario es una consecuencia visible de ese esfuerzo, no el objetivo en sí.
En la práctica, el JIT vale para tres cosas a la vez: qué se produce (solo el pedido), cuánto se produce (solo la cantidad pedida) y cuándo se produce (solo al ritmo de la demanda). Cada exceso en una de esas tres dimensiones se convierte en inventario, cola o espera.
Origen del JIT
El LEI atribuye la idea del JIT a Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota Motor Corporation, en los años 1930. Taiichi Ohno, entonces gerente del taller de maquinado de la planta principal, relató que los primeros pasos prácticos hacia el JIT ocurrieron en 1949 y 1950.
Por lo tanto, el JIT no es una técnica aislada de compras o de logística. Nació dentro de la fábrica, como una forma de reducir la espera entre procesos, y solo después se extendió a los proveedores.
Los tres elementos del JIT
El JIT se apoya en la nivelación, el heijunka, y tiene tres elementos operativos.
| Elemento | Qué es | Herramienta |
|---|---|---|
| Sistema pull | El proceso cliente señala lo que necesita, y solo entonces produce el proveedor | Kanban |
| Takt time | Ritmo de producción igual al ritmo de la demanda | Cálculo del takt |
| Flujo continuo | Producir una pieza a la vez, pasando directo de una etapa a la siguiente | Celdas de producción |
Los tres funcionan juntos. El takt fija el ritmo. El flujo continuo mantiene las piezas en movimiento a ese ritmo. El sistema pull cubre los tramos donde el flujo continuo no es posible, por ejemplo cuando dos etapas tienen ciclos muy distintos o están lejos una de la otra. Un supermercado entre ellas guarda una cantidad definida de piezas, y el consumo dispara la reposición.
Ejemplo resuelto: takt time e inventario
Ejemplo ilustrativo. Una línea trabaja un turno de 480 minutos, con 30 minutos de comida y dos pausas de 10 minutos. La demanda del cliente es de 430 piezas por día.
Paso 1, tiempo disponible: 480 − 30 − 20 = 430 minutos, o 430 × 60 = 25.800 segundos.
Paso 2, takt time: 25.800 ÷ 430 = 60 segundos por pieza.
Paso 3, comparar con el tiempo de ciclo de cada etapa:
| Etapa | Tiempo de ciclo | Contra el takt (60 s) | Capacidad por día |
|---|---|---|---|
| Corte | 45 s | 15 s por debajo | 573 piezas |
| Soldadura | 58 s | 2 s por debajo | 444 piezas |
| Ensamble | 62 s | 2 s por encima | 416 piezas |
| Empaque | 40 s | 20 s por debajo | 645 piezas |
Capacidad por día = 25.800 ÷ tiempo de ciclo, redondeada hacia abajo: corte 573, soldadura 444, ensamble 416, empaque 645. El ensamble no cumple el takt: faltan 430 − 416 = 14 piezas por día. Para cerrar la cuenta, debe bajar de 62 s a 60 s, es decir, 2 s (3,2%).
Paso 4, inventario: la planta mantiene 2.150 piezas entre etapas. Cobertura = 2.150 ÷ 430 = 5 días. La meta es 2 días, u 860 piezas. La reducción total es de 1.290 piezas, hecha de a poco y solo después de resolver el cuello de botella del ensamble. Antes de eso, el inventario que queda es lo que protege al cliente.
Lectura del resultado: la línea tiene holgura en la mayoría de las etapas, pero el ritmo de toda la línea lo decide la más lenta. La soldadura, con 58 s, está a 2 s del takt y cualquier pérdida pequeña la deja por encima. Nivelar los ciclos en torno a 55 s a 58 s es mejor que acelerar una etapa aislada, que solo traslada el problema a la siguiente.
JIT, just in case y MRP
| Criterio | Just in time | Just in case |
|---|---|---|
| Lógica | Produce cuando el cliente consume | Produce y almacena por si falta |
| Inventario | Mínimo para mantener el flujo | Alto, como protección |
| Problemas | Aparecen rápido y exigen solución | Quedan ocultos por el inventario |
| Exigencia | Proceso estable y calidad en el origen | Menor, pero con costo y espacio |
El JIT jala la producción desde el consumo. El MRP programa la producción a partir del pronóstico y del plan maestro. Muchas plantas usan ambos: MRP para compras y planificación de largo plazo, y JIT con kanban para los artículos de alta rotación en el piso de planta.
El JIT funciona mejor cuando la demanda es razonablemente estable, los productos son repetitivos y los proveedores están cerca o son confiables. En operaciones bajo pedido, con demanda muy irregular, los principios siguen siendo útiles (eliminar espera y exceso), pero la aplicación directa del kanban requiere adaptaciones.
JIT no es inventario cero
Un error común es tratar el JIT como "quitar todo el inventario". Sin estabilidad, recortar inventario solo expone a la planta a paros. El JIT exige disciplina, como recuerda el LEI: procesos estables, cambios rápidos con SMED, máquinas confiables con TPM y calidad en el origen.
El inventario baja como consecuencia, a medida que se resuelven los problemas que ocultaba. Hay también un riesgo de abastecimiento: con inventarios mínimos, la falla de un proveedor detiene la línea rápidamente. La respuesta no es abandonar el JIT, sino planificar: inventario de seguridad definido para artículos críticos, señales claras de reposición, proveedores con entregas frecuentes y más pequeñas y, cuando el riesgo lo justifica, más de una fuente.
Hoja de ruta de implementación y errores comunes
- Mapea el flujo de valor de una familia de productos (VSM).
- Calcula el takt time y compáralo con el tiempo de ciclo de cada etapa.
- Estabiliza lo básico: 5S, trabajo estandarizado y disponibilidad de las máquinas.
- Crea flujo continuo donde las etapas están cerca y tienen ciclos parecidos.
- Donde no se pueda tener flujo, usa un supermercado con kanban.
- Reduce el inventario de a poco y atiende cada problema que aparezca.
El orden importa. Quien empieza por el último paso, recortando inventario, descubre los problemas de la peor manera: con la línea parada. Quien empieza por la estabilidad se gana el derecho de reducir inventario sin miedo.
Errores comunes en la implementación:
- Recortar inventario antes de estabilizar máquinas y calidad.
- Tratar el JIT como una meta de compras, sin tocar el proceso interno.
- Empujar el JIT al proveedor sin darle una señal de demanda estable.
- Implementar kanban sin nivelar la demanda, lo que crea picos y faltantes.
- Medir el éxito solo por la caída del inventario, y no por el tiempo de entrega y el servicio al cliente.
Beneficios del JIT y cómo medir cada uno
Las ganancias aparecen en indicadores que se pueden medir. Conviene seguir cada uno antes y después del cambio.
- Menor tiempo de entrega: menos cola entre etapas. Mide el tiempo entre la entrada de la materia prima y la salida del producto.
- Menos inventario en proceso: menos capital inmovilizado y menos espacio ocupado. Mide la cobertura en días, como en el ejemplo.
- Calidad más rápida de corregir: sin lotes grandes entre etapas, el defecto se descubre pronto. Mide el retrabajo y el desecho.
- Más flexibilidad: los lotes pequeños permiten cambiar la mezcla con menor costo.
- Problemas visibles: sin inventario que oculte las fallas, cada paro se vuelve un tema de mejora.
Cada beneficio tiene una contrapartida. Menos inventario significa menos holgura ante fallas, y lotes más pequeños significan más cambios de herramienta. Por eso el JIT va de la mano con SMED, TPM y estandarización.
Siguiente paso
Calcula el takt time de una línea real y pon al lado el tiempo de ciclo de cada etapa, como en la tabla del ejemplo. La etapa que quede por encima del takt es el primer objetivo. Luego mide la cobertura de inventario en días y define una meta de reducción gradual.
Para entender el pilar complementario del JIT, lee sobre el jidoka, la calidad en el origen. Para ver el sistema completo, mira el Sistema de Producción Toyota.
Preguntas frecuentes
¿Qué significa just in time?
Producir y entregar solo lo necesario, cuando se necesita y en la cantidad necesaria.
¿Cuáles son los elementos del JIT?
Sistema pull, takt time y flujo continuo, apoyados en la nivelación de la producción.
¿Quién creó el just in time?
La idea se atribuye a Kiichiro Toyoda, en los años 1930, y Taiichi Ohno la llevó a la práctica desde 1949.
¿Just in time es lo mismo que inventario cero?
No. El objetivo es el inventario mínimo para mantener el flujo, reducido de a poco a medida que se resuelven los problemas.
¿Cuál es la diferencia entre just in time y just in case?
En el JIT el consumo jala la producción. En el just in case se forma inventario de protección por si falta, lo que oculta problemas.
¿Qué relación hay entre JIT y kanban?
El kanban es la herramienta de señalización del sistema pull: el consumo libera la tarjeta que autoriza la reposición.
¿Cuáles son los riesgos del just in time?
Con poco inventario, la falla de un proveedor o de una máquina detiene la línea más rápido. Por eso el JIT exige estabilidad, inventario de seguridad en artículos críticos y planificación del abastecimiento.
Fuentes
- Lean Enterprise Institute. Just-in-Time Production. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/just-in-time/
- Lean Enterprise Institute. Takt Time. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/takt-time/
- OHNO, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland: Productivity Press.
- MONDEN, Y. Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-in-Time. Boca Raton: CRC Press.
¿Quieres una producción pull de verdad?
Descarga el e-book gratuito de producción pull, con kanban, supermercados y nivelación.
Descargar e-book
Sobre el autor
Especialista en Lean Manufacturing y Gestión del Comportamiento
Más de 20 años en la industria automotriz y metalmecánica (GM y Dana), especialista en Lean Manufacturing desde 2006. Instructor y mentor del SENAI en el programa Brasil Mais Produtivo, con consultorías, capacitaciones y auditorías en más de 50 empresas, uniendo calidad, productividad y desarrollo de personas.