Czym jest lead time
Lead time to całkowity czas od złożenia zamówienia przez klienta do dostarczenia wyrobu. To opóźnienie, które klient naprawdę widzi, dlatego jest tak silnie związane z jego zadowoleniem i konkurencyjnością firmy.
Sumuje wszystko po drodze: przetwarzanie zamówienia, kolejki, produkcję, kontrolę, pakowanie i transport. W większości zakładów największa część tego czasu to nie praca, lecz oczekiwanie. Skracanie lead time prawie zawsze zaczyna się więc od ataku na kolejki i zapasy między etapami.
Rodzaje lead time
| Rodzaj | Od czego do czego |
|---|---|
| Czas realizacji zamówienia | Od przyjęcia zamówienia do skierowania do produkcji |
| Czas produkcji | Od wydania zlecenia produkcyjnego do wyrobu gotowego |
| Czas wewnętrzny | Cały czas w zakładzie, wraz z oczekiwaniem |
| Czas dostawy | Od wysyłki do odbioru przez klienta |
| Czas uzupełnienia zapasu | Od zamówienia zakupu do dostępnego materiału |
Ostatni jest niewidoczny dla klienta, ale wyznacza punkt ponownego zamówienia i zapas bezpieczeństwa.
Jak obliczyć lead time
Całkowity lead time = suma czasu każdego etapu, wraz z oczekiwaniem.
Przykład poglądowy: zamówienie potrzebuje 2 dni na przyjęcie i zwolnienie, 5 dni na produkcję, 1 dnia na kontrolę i pakowanie oraz 2 dni na transport. Całkowity lead time to 10 dni.
| Etap | Czas |
|---|---|
| Przyjęcie zamówienia | 2 dni |
| Produkcja | 5 dni |
| Kontrola i pakowanie | 1 dzień |
| Transport | 2 dni |
| Razem | 10 dni |
Mierz rzeczywistymi znacznikami czasu: kiedy zamówienie wchodzi do systemu i kiedy potwierdzono dostawę. Śledź średnią i rozrzut, bo klienci odczuwają zmienność bardziej niż średnią.
Prawo Little'a: zapas w toku zamienia się w czas
Prawo Little'a, udowodnione przez Johna Little'a w 1961 roku, łączy trzy wielkości w każdym stabilnym procesie:
Lead time = zapas w toku (WIP) ÷ przepustowość
Przy 300 sztukach w toku i zakładzie wysyłającym 60 sztuk dziennie każda sztuka potrzebuje średnio 300 ÷ 60 = 5 dni na przejście przez produkcję, dokładnie tyle, ile wynosi czas produkcji w przykładzie. Bez dodawania mocy najszybszym sposobem skrócenia lead time jest zmniejszenie WIP, przez mniejsze partie i produkcję ciągnioną. Prawo zakłada proces stabilny: jeśli WIP stale rośnie, średnia przestaje opisywać sytuację.
Lead time, czas cyklu i takt time
| Pojęcie | Co mierzy |
|---|---|
| Lead time | Od zamówienia do dostawy, z punktu widzenia klienta |
| Czas cyklu | Odstęp między dwiema sztukami opuszczającymi operację lub proces |
| Takt time | Tempo produkcji wymagane przez popyt klienta |
| Czas dodający wartość | Część lead time, w której wyrób jest naprawdę przekształcany |
Te pojęcia często się myli. Takt time wynika z popytu, czas cyklu z procesu, a lead time to wynik, który odczuwa klient. Słownik Lean Enterprise Institute zawiera definicje wzorcowe.
Typowe przyczyny długiego lead time
- Oczekiwanie między procesami, zwykle największa część.
- Brak materiałów w chwili rozpoczęcia produkcji.
- Niezrównoważona produkcja, z kolejką przed wąskim gardłem.
- Przeróbki i problemy jakościowe.
- Duże partie, przez które każda sztuka czeka na całą partię.
- Nieefektywny transport i słabe planowanie.
Jak skrócić lead time
- Zmapuj cały proces. Mapowanie strumienia wartości (VSM) pokazuje oś czasu przetwarzania i oczekiwania.
- Znajdź wąskie gardło. Teoria ograniczeń pokazuje, że kolejki gromadzą się przed nim.
- Wyeliminuj czynności bez wartości dodanej: przemieszczenia, czekanie na zatwierdzenia, podwójne kontrole.
- Zmniejsz partie dzięki szybkiemu przezbrajaniu (SMED) i ciągnij produkcję kanbanem.
- Popraw przepływ i synchronizację między sprzedażą, planowaniem, produkcją i wysyłką.
- Monitoruj wyniki i dalej się doskonal.
Przykłady przemysłowe. Obróbka metali na zamówienie: zamówienia czekają dniami na zwolnienie przez dział techniczny; lista kontrolna zamówienia i codzienny przegląd skracają czas realizacji zamówienia. Odzież: partie krojenia po tysiąc sztuk sprawiają, że każda sztuka czeka na całą partię; mniejsze partie skracają czas produkcji. Dystrybucja: kompletowanie i wysyłka falami w ciągu dnia skracają czas od zamówienia do wysyłki.
Typowe błędy i lista kontrolna
- Mierzenie tylko czasu produkcji i pomijanie oczekiwania zamówienia.
- Patrzenie na średnią i pomijanie zmienności.
- Skracanie dostawy większym zapasem wyrobów gotowych zamiast lepszym przepływem.
- Przyspieszanie etapów, które nie są wąskim gardłem.
| Lista kontrolna |
|---|
| Lead time mierzony od zamówienia do dostawy rzeczywistymi datami |
| Oś czasu pokazująca przetwarzanie i oczekiwanie |
| Zidentyfikowane wąskie gardło |
| Plan zmniejszenia partii i WIP |
| Wskaźnik wywieszony na tablicy zarządzania wizualnego |
Następny krok. Weź dziesięć ostatnich zamówień, zapisz daty wejścia i dostawy, a na jednym reprezentatywnym zamówieniu rozdziel czas pracy od czasu oczekiwania. Ten prosty pomiar prawie zawsze pokazuje, gdzie ukrywa się czas. Dla szerszego obrazu przeczytaj też o Lean Manufacturing i SIPOC, który pomaga określić ramy procesu.
Najczęściej zadawane pytania
Czym jest lead time?
Całkowitym czasem od zamówienia klienta do dostawy wyrobu, obejmującym przetwarzanie, oczekiwanie, produkcję, kontrolę i transport.
Jak oblicza się lead time?
Sumuje się czas każdego etapu, wraz z kolejkami i oczekiwaniem. W przykładzie 2 + 5 + 1 + 2 dni daje 10 dni.
Czym lead time różni się od czasu cyklu?
Lead time to całkowity czas od zamówienia do dostawy; czas cyklu to odstęp między dwiema sztukami wychodzącymi z procesu.
Jak skrócić lead time?
Mapując przepływ, atakując wąskie gardło, zmniejszając partie i WIP, eliminując oczekiwanie i ciągnąc produkcję.
Co mówi prawo Little'a?
Lead time równa się zapasowi w toku podzielonemu przez przepustowość, więc mniej WIP oznacza krótszy lead time.
Źródła
- LITTLE, J. D. C. A proof for the queuing formula L = λW. Operations Research, 9(3), 1961.
- ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.
- Lean Enterprise Institute. Cycle Time. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/cycle-time/
- Lean Enterprise Institute. Value Stream Mapping. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/value-stream-mapping/
Źródła w języku angielskim, chyba że podano inaczej.
O autorze
Specjalista Lean Manufacturing i zarządzania behawioralnego
Ponad 20 lat w przemyśle motoryzacyjnym i metalowym (GM i Dana), praktyk Lean Manufacturing od 2006 roku. Instruktor SENAI i mentor brazylijskiego programu Brasil Mais Produtivo, prowadził doradztwo, szkolenia i audyty w ponad 50 firmach, łącząc jakość, produktywność i rozwój ludzi.
