Muda, mura, muri: 3M trong Lean giải thích kèm ví dụ

Muda, mura và muri nghĩa là gì

Muda, mura và muri là ba từ tiếng Nhật dùng trong Hệ thống sản xuất Toyota để chỉ ba loại tổn thất cản trở công việc tốt: lãng phí, không đồng đều và quá tải. Người làm Lean gọi chúng là 3M.

Nếu bạn chỉ biết muda, bạn mới thấy một phần ba bức tranh. Cả ba đi cùng nhau, và chỉ loại bỏ lãng phí nhìn thấy thường chỉ đẩy tổn thất sang chỗ khác trong quy trình. Hướng dẫn này định nghĩa từng thuật ngữ, cho thấy cái này nuôi cái kia thế nào, giải một ví dụ có số liệu và gợi ý nên bắt đầu từ đâu.

3M đặt cạnh nhau

Mỗi M có triệu chứng khác nhau nên cần biện pháp khác nhau. Bảng mục tiêu hằng ngày không sửa được quá tải, và chiến dịch 5S không sửa được đơn hàng đến theo từng đợt.

Muda loại 1 và loại 2

Lean Enterprise Institute (LEI) chia muda thành hai nhóm để giúp sắp xếp ưu tiên.

• Loại 1: hoạt động không tạo giá trị nhưng chưa thể loại bỏ ngay. Ví dụ điển hình là việc làm lại sau buồng sơn, cần thiết cho đến khi quy trình sơn tự đạt được lớp hoàn thiện.
• Loại 2: hoạt động có thể loại bỏ nhanh bằng kaizen, như chuyển sản phẩm và tồn kho nhiều lần giữa các bước.

Loại 2 là thành quả nhanh. Loại 1 cần một dự án và đầu tư. Các nhóm lãng phí kinh điển, như chờ đợi, vận chuyển và sản xuất thừa, được trình bày trong 7 loại lãng phí của lean. Nhiều tác giả liệt kê tám loại, thêm tài năng không được sử dụng. Đó là cách sắp xếp danh sách thuận tiện, không phải một quy tắc duy nhất.

Ba thứ nuôi nhau thế nào

3M tạo thành một vòng lặp. Nhu cầu không đều (mura) tạo ra những tuần chạy đua, với tăng ca và máy bị ép (muri). Quá tải gây hỏng hóc, sai sót và làm lại, tức là lãng phí (muda). Và để tự bảo vệ trước những dao động, nhà máy dựng tồn kho, cũng là muda.

Vì vậy chỉ tấn công muda thường cho kết quả ngắn hạn. Bớt lãng phí khỏi một quy trình không đều và quá tải sẽ tạo ra vấn đề mới ở chỗ khác. Thường nước đi đúng là bắt đầu từ mura và san đều tải bằng heijunka, vì điều đó giảm quá tải và một phần lớn lãng phí cùng lúc.

Muri không chỉ là chuyện máy móc. Ở con người, nó thể hiện qua sự vội vã liên tục, sức lực lặp đi lặp lại, tư thế khó chịu và ca kéo dài, kéo theo hệ quả về an toàn, chất lượng và tỷ lệ nghỉ việc. Ở thiết bị, nó thể hiện qua việc chạy quá tốc độ danh định, bảo trì bị hoãn và những chỉnh sửa tạm bợ để bù thời gian đã mất. Trong cả hai trường hợp, chi phí đến sau, dưới dạng chấn thương, lỗi hoặc hỏng máy, và gần như không bao giờ nằm trong sổ sách của ngày áp lực được đặt lên.

Còn mura đến từ những nguyên nhân quen thuộc: đơn hàng dồn vào cuối tháng vì chỉ tiêu bán hàng, lô lớn thả việc theo đợt, thiếu vật tư làm chậm khởi động và vắng mặt mà không có kế hoạch thay thế. Trao đổi về mẫu hình đó với bộ phận bán hàng và kế hoạch thường hiệu quả hơn việc điều chỉnh nhà máy theo từng đỉnh.

Ví dụ tính toán: một tuần không đều

Ví dụ minh họa. Một cell làm 100 sản phẩm mỗi ngày trong ca 8 giờ, tức 12,5 sản phẩm mỗi giờ (100 ÷ 8). Đơn hàng cả tuần tổng 500 sản phẩm, hạn đến thứ Sáu, nhưng đến không đều. Sản xuất chạy theo đơn khi đơn đến.

Tính toán: thứ Hai, (160 − 100) ÷ 12,5 = 4,8 giờ tăng ca. Thứ Ba, (140 − 100) ÷ 12,5 = 3,2 giờ. Thứ Năm, (100 − 60) ÷ 12,5 = 3,2 giờ nhàn rỗi. Thứ Sáu, (100 − 40) ÷ 12,5 = 4,8 giờ nhàn rỗi. Cùng một tuần mang theo 8,0 giờ quá tải và 8,0 giờ năng lực không dùng. Tỷ lệ giữa đỉnh (160) và trung bình (100) là 1,6.

San đều: nếu đơn được thả xuống xưởng 100 sản phẩm mỗi ngày, tăng ca giảm về 0,0 giờ, thời gian nhàn rỗi cũng vậy. Đơn của thứ Hai và thứ Ba chờ trong hàng đợi không bao giờ vượt quá 100 sản phẩm (60 vào thứ Hai, 100 vào thứ Ba và thứ Tư, 60 vào thứ Năm, 0 vào thứ Sáu), và mọi thứ được giao trước thứ Sáu. San đều chỉ có tác dụng khi hạn giao cho phép chờ như vậy. Nếu khách hàng đòi đúng đỉnh vào ngày đó, giải pháp là một vùng đệm thành phẩm nhỏ, được tính toán có chủ đích.

Muda, mura và muri ở bối cảnh khác

Logic của ví dụ cũng đúng ngoài cell sản xuất. Ba tình huống minh họa:

• Gia công cơ khí: bộ phận lập lịch thả tất cả đơn dài vào đầu tuần (mura). Bộ phận chạy máy sát giới hạn, không còn thời gian bảo trì cơ bản (muri). Thứ Năm, một sự cố khiến chi tiết phải chờ máy (muda).
• Giao hàng: tất cả xe tải đến lúc 16 giờ (mura). Nhân viên kiểm đếm vội, lỗi đếm tăng, áp lực lên cả nhóm cũng tăng (muri). Lỗi sinh ra hàng trả về và làm lại (muda).
• Văn phòng: các đề nghị mua hàng được duyệt dồn một lượt vào thứ Sáu (mura). Nhân viên mua hàng xử lý chồng hồ sơ trong vội vã (muri) và làm lại báo giá vì thiếu dữ liệu (muda).

Trong mọi trường hợp, điểm xuất phát giống nhau: đo nhịp độ công việc trong ngày và trong tuần trước khi đi săn lãng phí.

Nhận ra từng M trong khu vực của bạn

• Muri trước: hỏi người vận hành chỗ nào công việc quá tải về thể chất hay tinh thần. Tìm tăng ca lặp lại, máy chạy quá tốc độ danh định và lời phàn nàn về mệt mỏi.
• Rồi đến mura: ghi sản lượng theo ngày, hoặc theo giờ, trong bốn tuần. Đỉnh và đáy cho thấy sự không đều của đơn hàng, lịch sản xuất hoặc nhân lực.
• Muda cuối cùng: quan sát một chu kỳ đầy đủ tại chỗ, trong một gemba walk, và đánh dấu mọi thứ không làm biến đổi sản phẩm.

Thứ tự này có chủ đích. Muri và mura chỉ ra nguyên nhân; muda phần lớn là hệ quả. Takt time giúp so sánh nhịp độ nhu cầu với nhịp độ sản xuất.

Hãy ghi cả những điều số liệu không cho thấy. Trong lúc đi xem, hỏi từng người hôm nay điều gì cản trở công việc của họ và ghi câu trả lời theo M. Vài lần đi là đủ để các mẫu hình lộ ra: cùng một điểm chờ, cùng một giờ cao điểm, cùng một trạm luôn trễ.

Biện pháp điển hình cho từng M

Kanban giúp giới hạn tồn kho và kéo việc theo nhịp độ khách hàng. Công việc chuẩn đặt ra mức tải mà một người duy trì được. Làm đồng thời cả ba mặt trận mới giữ được thành quả.

Lỗi thường gặp

• Chỉ tấn công muda mà bỏ qua mura tạo ra nó.
• Cắt giảm nhân sự để loại bỏ lãng phí và tạo ra quá tải cho những người ở lại.
• Nhầm san đều với sản xuất để tồn kho. San đều là dàn trải tải; mọi vùng đệm đều được tính có chủ đích.
• Chỉ theo dõi trung bình tháng chứ không theo dõi dao động theo ngày.
• Coi tăng ca là bình thường trong khi đó là dấu hiệu của muri.
• Biến chẩn đoán 3M thành cuộc kiểm tra con người. Mục tiêu là nhìn thấy quy trình; những người vận hành nó là nguồn thông tin tốt nhất và cần cảm thấy an toàn khi chỉ ra quá tải.

Bước tiếp theo: chọn một quy trình và ghi sản lượng hằng ngày trong bốn tuần. Tính tỷ lệ giữa đỉnh và trung bình; tỷ lệ càng cao thì càng có nhiều sự không đều cần điều tra. Hỏi những người vận hành quy trình quá tải nằm ở đâu, rồi mới liệt kê các lãng phí. Bắt đầu từ sự không đều và theo dõi tăng ca, vốn sẽ giảm khi tải được san đều.

Đặt một biện pháp cho mỗi M và một chỉ số cho từng cái: giờ tăng ca mỗi tuần (muri), tỷ lệ đỉnh/trung bình (mura) và thời gian chờ giữa các bước (muda). Xem xét hằng tuần, đứng trước bảng, và chỉ mở rộng sang quy trình khác khi cả ba chỉ số đã ổn định.

Câu hỏi thường gặp

Muda, mura và muri nghĩa là gì?

Đó là các thuật ngữ tiếng Nhật trong Hệ thống sản xuất Toyota: muda là lãng phí, mura là không đồng đều và muri là quá tải. Cùng nhau chúng là 3M.

Mura khác muri thế nào?

Mura là dao động về nhịp độ hoặc khối lượng công việc. Muri là đòi hỏi con người hay thiết bị vượt quá giới hạn tự nhiên. Mura thường gây ra muri.

Muda loại 1 khác loại 2 thế nào?

Loại 1 không tạo giá trị nhưng chưa thể loại bỏ ngay. Loại 2 có thể loại bỏ nhanh bằng kaizen.

Nên xử lý cái nào trước: muda, mura hay muri?

Thường là mura, vì san đều tải làm giảm quá tải và một phần lãng phí. Dù vậy, chẩn đoán vẫn nên xem xét cả ba.

Muda có giống 7 loại lãng phí không?

7 loại lãng phí là các nhóm kinh điển của muda. Muda bao gồm mọi hoạt động tiêu tốn nguồn lực mà không tạo giá trị cho khách hàng.

Tăng ca có phải dấu hiệu của muri không?

Tăng ca lặp lại là dấu hiệu điển hình của quá tải. Thỉnh thoảng có thể là lựa chọn có ý thức; thành thói quen thì cho thấy thiếu năng lực hoặc tải được phân bổ kém.

San đều sản xuất có cần tồn kho không?

Không phải lúc nào cũng cần. Nếu hạn giao cho phép, đơn chờ trong hàng đợi và vẫn giao đúng hạn. Khi khách hàng cần đỉnh ngay trong ngày, có thể cần một vùng đệm thành phẩm nhỏ.

Về tác giả

Vagner Soares

Chuyên gia Lean Manufacturing và quản trị hành vi

Hơn 20 năm trong ngành ô tô và cơ khí kim loại (GM và Dana), thực hành Lean Manufacturing từ năm 2006. Là giảng viên SENAI và cố vấn của chương trình Brasil Mais Produtivo (Brazil), ông đã tư vấn, đào tạo và đánh giá cho hơn 50 doanh nghiệp, kết hợp chất lượng, năng suất và phát triển con người.

LinkedInInstagramHồ sơ đầy đủ →