Arti muda, mura, dan muri
Muda, mura, dan muri adalah tiga kata Jepang yang dipakai dalam Toyota Production System untuk tiga jenis kerugian yang menghambat kerja yang baik: pemborosan, ketidakmerataan, dan beban berlebih. Praktisi Lean menyebutnya 3M.
Jika Anda hanya mengenal muda, Anda melihat sepertiga gambaran. Ketiganya berjalan bersama, dan hanya menghilangkan pemborosan yang terlihat sering memindahkan kerugian ke tempat lain dalam proses. Panduan ini mendefinisikan tiap istilah, menunjukkan bagaimana yang satu memberi makan yang lain, mengurai contoh dengan angka, dan menyarankan dari mana memulai.
3M berdampingan
| Istilah | Arti | Wujudnya | Contoh |
|---|---|---|---|
| Muda | Pemborosan: setiap aktivitas yang menghabiskan sumber daya tanpa menciptakan nilai bagi pelanggan | Menunggu, persediaan menganggur, pengerjaan ulang, gerakan yang tidak perlu | Komponen dipindahkan beberapa kali antaroperasi |
| Mura | Ketidakmerataan: variasi volume atau tempo kerja | Hari-hari puncak diikuti hari-hari kosong, antrean yang muncul dan lenyap | Awal bulan lambat dan kejar-kejaran di akhir bulan |
| Muri | Beban berlebih: mendorong orang atau peralatan melampaui batas wajarnya | Lembur berulang, mesin melebihi kecepatan nominal, postur yang tidak nyaman | Peralatan dipaksa untuk mengejar start yang terlambat |
Tiap M punya gejala berbeda, sehingga butuh penanggulangan berbeda. Papan target harian tidak memperbaiki beban berlebih, dan kampanye 5S tidak memperbaiki pesanan yang datang bergelombang.
Muda tipe 1 dan tipe 2
Lean Enterprise Institute (LEI) membagi muda menjadi dua kelompok untuk membantu penentuan prioritas.
- Tipe 1: aktivitas tanpa nilai tambah yang belum bisa dihilangkan sekarang. Contoh klasiknya adalah pengerjaan ulang setelah kabin pengecatan, yang diperlukan selama proses pengecatan belum mampu menghasilkan hasil akhir sendiri.
- Tipe 2: aktivitas yang bisa dihilangkan cepat dengan kaizen, seperti memindahkan produk dan persediaan beberapa kali antarlangkah.
Tipe 2 adalah kemenangan cepat. Tipe 1 membutuhkan proyek dan investasi. Kategori pemborosan klasik, seperti menunggu, transportasi, dan produksi berlebih, dibahas dalam 7 pemborosan lean. Banyak penulis mencantumkan delapan dengan menambahkan bakat yang tidak dimanfaatkan. Itu cara praktis menata daftar, bukan satu aturan baku.
Bagaimana ketiganya saling memberi makan
3M membentuk sebuah lingkaran. Permintaan yang tidak merata (mura) menciptakan minggu-minggu kejar-kejaran, dengan lembur dan mesin dipaksa keras (muri). Beban berlebih menyebabkan kerusakan, kesalahan, dan pengerjaan ulang, yang merupakan pemborosan (muda). Dan untuk melindungi diri dari gejolak, pabrik membangun persediaan, yang juga muda.
Itulah sebabnya hanya menyerang muda cenderung memberi hasil yang tidak bertahan lama. Mengurangi pemborosan dari proses yang tidak merata dan terbebani menimbulkan masalah baru di tempat lain. Sering kali langkah yang tepat adalah mulai dari mura dan meratakan beban dengan heijunka, karena itu mengurangi beban berlebih dan sebagian besar pemborosan sekaligus.
Muri bukan hanya masalah mesin. Pada manusia, muri tampak sebagai terburu-buru terus-menerus, tenaga fisik yang berulang, postur tidak nyaman, dan shift yang diperpanjang, dengan akibat pada keselamatan, kualitas, dan perputaran karyawan. Pada peralatan, muri tampak sebagai menjalankan di atas kecepatan nominal, perawatan yang ditunda, dan penyetelan darurat untuk mengejar waktu yang hilang. Dalam kedua kasus, biayanya datang kemudian, sebagai cedera, cacat, atau kerusakan, dan hampir tidak pernah jatuh pada pembukuan hari ketika tekanan itu diberikan.
Mura sendiri berasal dari penyebab yang akrab: pesanan menumpuk di akhir bulan karena target penjualan, lot besar yang melepas pekerjaan bergelombang, kekurangan material yang menunda awal kerja, dan absensi tanpa rencana pengganti. Membicarakan pola itu dengan bagian penjualan dan perencanaan biasanya lebih efektif daripada menyesuaikan pabrik terhadap setiap puncak.
Contoh hitungan: seminggu yang tidak merata
Contoh ilustrasi. Sebuah sel membuat 100 unit per hari dalam shift 8 jam, atau 12,5 unit per jam (100 ÷ 8). Pesanan seminggu berjumlah 500 unit, jatuh tempo Jumat, tetapi datangnya tidak merata. Produksi mengikuti pesanan saat datang.
| Hari | Pesanan | Beban / kapasitas | Lembur (muri) | Kapasitas menganggur (muda) |
|---|---|---|---|---|
| Senin | 160 | 160% | 4,8 jam | 0,0 jam |
| Selasa | 140 | 140% | 3,2 jam | 0,0 jam |
| Rabu | 100 | 100% | 0,0 jam | 0,0 jam |
| Kamis | 60 | 60% | 0,0 jam | 3,2 jam |
| Jumat | 40 | 40% | 0,0 jam | 4,8 jam |
| Minggu | 500 | rata-rata 100 per hari | 8,0 jam | 8,0 jam |
Hitungannya: Senin, (160 − 100) ÷ 12,5 = 4,8 jam lembur. Selasa, (140 − 100) ÷ 12,5 = 3,2 jam. Kamis, (100 − 60) ÷ 12,5 = 3,2 jam menganggur. Jumat, (100 − 40) ÷ 12,5 = 4,8 jam menganggur. Minggu yang sama membawa 8,0 jam beban berlebih dan 8,0 jam kapasitas tak terpakai. Rasio puncak (160) terhadap rata-rata (100) adalah 1,6.
Meratakannya: jika pesanan dilepas ke lantai produksi 100 unit per hari, lembur turun menjadi 0,0 jam, begitu pula waktu menganggur. Pesanan Senin dan Selasa menunggu dalam antrean yang tidak pernah melebihi 100 unit (60 pada Senin, 100 pada Selasa dan Rabu, 60 pada Kamis, 0 pada Jumat), dan semuanya terkirim pada Jumat. Perataan hanya berhasil jika tenggat mengizinkan penantian itu. Jika pelanggan menuntut puncaknya pada hari itu juga, jawabannya adalah buffer barang jadi yang kecil dan sengaja diukur.
Muda, mura, dan muri di tempat lain
Logika contoh ini berlaku juga di luar sel produksi. Tiga situasi ilustrasi:
- Permesinan: penjadwalan melepas semua pesanan panjang di awal minggu (mura). Departemen menjalankan mesin sampai batasnya tanpa waktu untuk perawatan dasar (muri). Pada Kamis, kerusakan membuat komponen menunggu mesin (muda).
- Pengiriman: semua truk datang pukul 16.00 (mura). Pemeriksa terburu-buru, kesalahan hitung naik, begitu pula tekanan pada tim (muri). Kesalahan itu menimbulkan retur dan pengerjaan ulang (muda).
- Kantor: permintaan pembelian disetujui sekaligus pada hari Jumat (mura). Petugas pembelian mengerjakan tumpukan dengan tergesa-gesa (muri) dan mengulang penawaran karena data kurang (muda).
Dalam semua kasus, titik awalnya sama: ukur tempo kerja sepanjang hari dan minggu sebelum memburu pemborosan.
Mengenali tiap M di area Anda
- Muri dulu: tanyakan kepada operator di mana pekerjaan membebani secara fisik atau mental. Cari lembur berulang, mesin di atas kecepatan nominal, dan keluhan kelelahan.
- Lalu mura: catat keluaran per hari, atau per jam, selama empat minggu. Puncak dan lembah menunjukkan ketidakmerataan pada pesanan, penjadwalan, atau tenaga kerja.
- Muda terakhir: amati satu siklus penuh di tempat, dalam gemba walk, dan tandai semua yang tidak mengubah produk.
Urutan ini disengaja. Muri dan mura menunjuk penyebab; muda sebagian besar adalah akibatnya. Takt time membantu membandingkan tempo permintaan dengan tempo produksi.
Catat juga yang tidak ditunjukkan angka. Saat berkeliling, tanyakan kepada setiap orang apa yang menghambat pekerjaannya hari ini dan catat jawabannya menurut M. Beberapa kunjungan cukup agar pola muncul: titik tunggu yang sama, jam sibuk yang sama, stasiun yang sama yang selalu terlambat.
Penanggulangan khas untuk tiap M
| Kerugian | Yang diserang | Alat yang umum |
|---|---|---|
| Muda | Menunggu, persediaan, gerakan, pengerjaan ulang | 5S, aliran kontinu, kanban, pemetaan aliran nilai |
| Mura | Gejolak volume dan ragam produk | Heijunka, takt time, diskusi dengan penjualan tentang pola pesanan |
| Muri | Beban melebihi yang sanggup ditanggung orang dan mesin | Kerja standar, penyeimbangan lini, ergonomi, TPM |
Kanban membantu membatasi persediaan dan menarik pekerjaan sesuai tempo pelanggan. Kerja standar menetapkan beban yang sanggup ditanggung seseorang. Menggarap ketiga lini sekaligus itulah yang menjaga hasilnya.
Kesalahan umum
- Hanya menyerang muda dan mengabaikan mura yang menghasilkannya.
- Memangkas jumlah karyawan untuk menghilangkan pemborosan dan menciptakan beban berlebih bagi yang tersisa.
- Menyamakan perataan dengan produksi untuk stok. Perataan menyebarkan beban; setiap buffer diukur dengan sengaja.
- Hanya memantau rata-rata bulanan dan bukan variasi harian.
- Menganggap lembur sebagai hal normal padahal itu tanda muri.
- Mengubah diagnosis 3M menjadi audit terhadap orang. Tujuannya melihat proses; orang yang menjalankannya adalah sumber informasi terbaik dan harus merasa aman menunjukkan beban berlebih.
Langkah berikutnya: pilih satu proses dan catat keluaran harian selama empat minggu. Hitung rasio puncak terhadap rata-rata. Makin tinggi rasionya, makin banyak ketidakmerataan yang perlu diselidiki. Tanyakan kepada orang yang menjalankan proses itu di mana beban berlebihnya, baru kemudian daftar pemborosannya. Mulailah dari ketidakmerataan dan pantau lembur, yang seharusnya turun seiring beban menjadi rata.
Tetapkan satu penanggulangan per M dan satu metrik untuk masing-masing: jam lembur per minggu (muri), rasio puncak terhadap rata-rata (mura), dan waktu tunggu antarlangkah (muda). Tinjau tiap minggu sambil berdiri di depan papan, dan perluas ke proses lain hanya ketika ketiga metrik sudah stabil.
Pertanyaan yang sering diajukan
Apa arti muda, mura, dan muri?
Istilah Jepang dari Toyota Production System: muda adalah pemborosan, mura adalah ketidakmerataan, dan muri adalah beban berlebih. Ketiganya disebut 3M.
Apa beda mura dan muri?
Mura adalah variasi tempo atau volume kerja. Muri adalah menuntut orang atau peralatan melebihi batas wajarnya. Mura sering menyebabkan muri.
Apa beda muda tipe 1 dan tipe 2?
Tipe 1 tidak menambah nilai tetapi belum bisa dihilangkan sekarang. Tipe 2 bisa dihilangkan cepat dengan kaizen.
Mana yang ditangani dulu: muda, mura, atau muri?
Sering kali mura, karena meratakan beban mengurangi beban berlebih dan sebagian pemborosan. Meski begitu, diagnosis harus melihat ketiganya.
Apakah muda sama dengan 7 pemborosan?
7 pemborosan adalah kategori klasik muda. Muda mencakup aktivitas apa pun yang menghabiskan sumber daya tanpa menciptakan nilai bagi pelanggan.
Apakah lembur tanda muri?
Lembur yang berulang adalah tanda khas beban berlebih. Sesekali bisa menjadi pilihan sadar; sebagai rutinitas, ia menunjukkan kapasitas kurang atau beban yang tersebar buruk.
Apakah meratakan produksi memerlukan persediaan?
Tidak selalu. Jika tenggat mengizinkan, pesanan menunggu dalam antrean dan tetap terkirim tepat waktu. Bila pelanggan butuh puncaknya pada hari itu juga, mungkin diperlukan buffer barang jadi yang kecil.
Sumber
- Lean Enterprise Institute. Waste. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/waste/
- Lean Enterprise Institute. Heijunka. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/heijunka/
- OHNO, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland: Productivity Press, 1988.
- LIKER, J. K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.
Sumber berbahasa Inggris, kecuali dinyatakan lain.
Tentang penulis
Spesialis Lean Manufacturing dan manajemen perilaku
Lebih dari 20 tahun di industri otomotif dan pengerjaan logam (GM dan Dana), praktisi Lean Manufacturing sejak 2006. Instruktur SENAI dan mentor program Brasil Mais Produtivo di Brasil, memberikan konsultasi, pelatihan, dan audit untuk lebih dari 50 perusahaan, memadukan kualitas, produktivitas, dan pengembangan manusia.
