ムダ・ムラ・ムリとは
ムダ、ムラ、ムリは、トヨタ生産方式で、よい仕事の妨げになる3種類の損失を指す日本語です。ムダ(浪費)、ムラ(ばらつき)、ムリ(過負荷)で、リーンの実践者は「3M」と呼びます。
ムダしか知らなければ、全体の3分の1しか見えていません。3つは一緒に動いており、目に見えるムダだけを取り除くと、損失が工程の別の場所へ移ることがよくあります。このガイドでは、それぞれの用語を定義し、互いにどう影響し合うかを示し、数値つきの例題を解いて、どこから始めればよいかを提案します。
3Mを並べて比べる
| 用語 | 意味 | 現れ方 | 例 |
|---|---|---|---|
| ムダ | 浪費:顧客にとっての価値を生まずに資源を消費するすべての活動 | 待ち、滞留在庫、手直し、不要な動き | 工程間で何度も運ばれる部品 |
| ムラ | ばらつき:仕事の量やペースの変動 | 忙しい日のあとに暇な日が続く、現れては消える待ち行列 | 月初は動きが鈍く、月末に駆け込みが集中する |
| ムリ | 過負荷:人や設備を自然な限界を超えて働かせること | 繰り返される残業、定格速度を超えた機械、無理な姿勢 | 遅れた立ち上がりを取り戻すために設備を酷使する |
3Mはそれぞれ症状が違うので、対策も違います。日次の目標ボードで過負荷は直りませんし、5S活動で波のように来る受注は直りません。
タイプ1とタイプ2のムダ
リーン・エンタープライズ・インスティテュート(LEI)は、優先順位をつけやすくするために、ムダを2つのグループに分けています。
- タイプ1:付加価値はないが、今すぐには取り除けない活動。典型例は塗装ブース後の手直しで、塗装工程が単独で仕上がりを出せるようになるまでは必要になります。
- タイプ2:改善ですぐに取り除ける活動。たとえば、製品や在庫を工程間で何度も運ぶことです。
タイプ2はすぐに成果が出ます。タイプ1にはプロジェクトと投資が必要です。待ち、運搬、作りすぎなど、古典的なムダの分類は、リーンの7つのムダで扱っています。多くの著者は、活用されていない才能を加えて8つとしています。リストを整理する実用的な方法であって、唯一の決まりではありません。
3つはどう影響し合うか
3Mは循環をつくります。需要にムラがあると(ムラ)、残業や機械の酷使を伴う慌ただしい週が生まれます(ムリ)。過負荷は故障、ミス、手直しを招き、それがムダです(ムダ)。そして変動から身を守るために工場は在庫を積み上げますが、これもムダです。
だから、ムダだけを攻めても成果は長続きしにくいのです。ムラがあり過負荷な工程からムダを取り除くと、別の場所に新しい問題が生まれます。多くの場合、正しい一手はムラから着手し、平準化で負荷をならすことです。過負荷とムダの大部分を同時に減らせるからです。
ムリは機械だけの問題ではありません。人の場合は、常に急ぐこと、繰り返しの肉体的な負担、無理な姿勢、長時間のシフトとして現れ、安全、品質、離職に影響します。設備の場合は、定格速度を超えた運転、先送りした保全、失った時間を取り戻すための場当たり的な調整として現れます。どちらも、コストはあとから、けが、不良、故障の形でやって来て、圧力をかけた当日の帳簿にはほとんど載りません。
ムラのほうは、よくある原因から生まれます。販売目標のために月末に集中する受注、仕事を波のように放出する大ロット、立ち上がりを遅らせる材料不足、代替要員の計画がない欠勤などです。このパターンを営業や計画部門と話し合うほうが、ピークのたびに工場を合わせるよりも、たいてい効果的です。
数値例:ムラのある1週間
説明用の例です。あるセルは、8時間シフトで1日100個、つまり1時間あたり12.5個(100 ÷ 8)を作ります。1週間の受注は合計500個で金曜までに納めますが、到着にムラがあります。生産は、受注が来た順に追いかけます。
| 曜日 | 受注 | 負荷 / 能力 | 残業(ムリ) | 遊休能力(ムダ) |
|---|---|---|---|---|
| 月曜 | 160 | 160% | 4.8時間 | 0.0時間 |
| 火曜 | 140 | 140% | 3.2時間 | 0.0時間 |
| 水曜 | 100 | 100% | 0.0時間 | 0.0時間 |
| 木曜 | 60 | 60% | 0.0時間 | 3.2時間 |
| 金曜 | 40 | 40% | 0.0時間 | 4.8時間 |
| 週 | 500 | 平均で1日100個 | 8.0時間 | 8.0時間 |
計算:月曜は(160 − 100) ÷ 12.5 = 4.8時間の残業。火曜は(140 − 100) ÷ 12.5 = 3.2時間。木曜は(100 − 60) ÷ 12.5 = 3.2時間の遊休。金曜は(100 − 40) ÷ 12.5 = 4.8時間の遊休。同じ1週間に、8.0時間の過負荷と8.0時間の未使用能力が含まれています。ピーク(160)と平均(100)の比は1.6です。
平準化:受注を1日100個ずつ現場に払い出すと、残業は0.0時間になり、遊休も0.0時間になります。月曜と火曜の受注は、100個を超えない待ち行列で待ち(月曜60、火曜と水曜は100、木曜60、金曜0)、すべて金曜までに出荷できます。平準化がうまくいくのは、納期がその待ちを許す場合だけです。顧客がピークを当日に求めるなら、意図的に大きさを決めた小さな完成品バッファが答えになります。
ほかの場面でのムダ・ムラ・ムリ
この例の考え方は、生産セルの外でも通用します。説明用の3つの場面です。
- 機械加工:日程計画が長い受注をすべて週の初めに出す(ムラ)。部門は基本的な保全の時間もなく、機械を限界まで動かす(ムリ)。木曜に故障が起き、部品が機械待ちになる(ムダ)。
- 出荷:トラックがすべて16時に到着する(ムラ)。検品者は急ぎ、数え間違いが増え、チームへの圧力も増す(ムリ)。ミスが返品と手直しを生む(ムダ)。
- 事務:購買依頼が金曜にまとめて承認される(ムラ)。購買担当は山積みの案件を急いで片づけ(ムリ)、データ不足のため見積もりをやり直す(ムダ)。
どの場合でも出発点は同じです。ムダ探しの前に、1日と1週間を通した仕事のペースを測ります。
自分の職場で3Mを見つける方法
- まずムリ:作業者に、どこが肉体的・精神的に過負荷かを聞きます。繰り返される残業、定格速度を超えた機械、疲れの訴えを探します。
- 次にムラ:4週間、日別または時間別に生産量を記録します。山と谷が、受注、日程計画、人員配置のムラを示します。
- 最後にムダ:ゲンバ・ウォークで、現場で1サイクル全体を観察し、製品を変化させないものにすべて印をつけます。
順序には意味があります。ムリとムラは原因を指し示し、ムダは大部分がその結果です。タクトタイムは、需要のペースと生産のペースを比べるのに役立ちます。
数字に出ないことも記録します。歩きながら、一人ひとりに今日の仕事を妨げているものを尋ね、答えを3Mに分けて記録します。数回の訪問でパターンが見えてきます。いつも同じ待ち箇所、いつも同じ忙しい時間帯、いつも遅れる同じステーションです。
3Mごとの代表的な対策
| 損失 | 狙うもの | よく使うツール |
|---|---|---|
| ムダ | 待ち、在庫、動き、手直し | 5S、連続フロー、かんばん、バリューストリームマッピング |
| ムラ | 量とミックスの変動 | 平準化、タクトタイム、営業との受注パターンの話し合い |
| ムリ | 人と機械が持続できる限度を超えた負荷 | 標準作業、ラインバランシング、人間工学、TPM |
かんばんは在庫に上限を設け、顧客のペースで仕事を引くのに役立ちます。標準作業は、人が持続できる負荷を決めます。3つの面を同時に進めることが、成果を保ちます。
よくある間違い
- ムダだけを攻め、それを生み出すムラを無視する。
- ムダを減らすために人員を削り、残った人に過負荷を生む。
- 平準化と在庫生産を混同する。平準化は負荷を分散するもので、バッファは意図的に大きさを決める。
- 月平均だけを追い、日々のばらつきを追わない。
- ムリのサインである残業を当たり前とみなす。
- 3Mの診断を人の監査にしてしまう。目的は工程を見ることであり、工程を動かしている人が最良の情報源です。過負荷を伝えても安全だと感じられる必要があります。
次の一歩:一つの工程を選び、4週間、毎日の生産量を記録します。ピークと平均の比を計算します。比が高いほど、調べるべきムラが多いことを示します。工程を動かしている人に過負荷がどこにあるかを尋ね、そのあとでムダを書き出します。ムラから始め、負荷がならされるにつれて減るはずの残業を追います。
3Mごとに対策を一つ、指標を一つ決めます。週あたりの残業時間(ムリ)、ピークと平均の比(ムラ)、工程間の待ち時間(ムダ)です。ボードの前に立って毎週見直し、3つの指標がすべて安定してから別の工程へ広げます。
よくある質問
ムダ・ムラ・ムリとは何ですか?
トヨタ生産方式の日本語の用語で、ムダは浪費、ムラはばらつき、ムリは過負荷です。合わせて3Mと呼びます。
ムラとムリの違いは何ですか?
ムラは仕事のペースや量の変動です。ムリは人や設備に自然な限界以上を求めることです。ムラはしばしばムリを引き起こします。
タイプ1とタイプ2のムダの違いは何ですか?
タイプ1は付加価値がないものの、すぐには取り除けないムダです。タイプ2は改善ですぐに取り除けるムダです。
ムダ・ムラ・ムリのどれから取り組むべきですか?
多くの場合ムラからです。負荷をならすと過負荷とムダの一部が減るためです。ただし、診断では3つすべてを見るべきです。
ムダは7つのムダと同じですか?
7つのムダは、ムダの古典的な分類です。ムダは、顧客にとっての価値を生まずに資源を消費するあらゆる活動を指します。
残業はムリのサインですか?
繰り返される残業は、過負荷の典型的なサインです。たまに行うなら意図的な選択ですが、日常化しているなら、能力不足か負荷の配分の悪さを示しています。
生産の平準化には在庫が必要ですか?
必ずしも必要ではありません。納期が許すなら、受注は待ち行列で待ち、それでも期日どおりに出荷できます。顧客がピークを当日に求める場合は、小さな完成品バッファが必要になることがあります。
参考文献
- Lean Enterprise Institute. Waste. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/waste/
- Lean Enterprise Institute. Heijunka. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/heijunka/
- OHNO, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland: Productivity Press, 1988.
- LIKER, J. K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.
特記のない限り、参考文献は英語です。
著者について
リーン生産・行動マネジメントの専門家
自動車・金属機械産業(GMおよびDana)で20年以上の経験を持ち、2006年からリーン生産を実践。SENAIの講師、ブラジルの生産性向上プログラム「Brasil Mais Produtivo」のメンターとして、50社以上でコンサルティング・研修・監査を行い、品質・生産性・人材育成を結び付けている。
