カイゼンとは
カイゼン(改善)は、「改める(改)」と「よくする(善)」を組み合わせた日本語です。経営では継続的改善を指し、作業者から経営層まで全員が参加して、プロセスを小さく絶え間なく良くしていくことです。
考え方は単純です。数秒の短縮は取るに足りないように見えますが、10個の短縮が積み重なり維持されれば、一つの作業台の成果が変わります。Lean Enterprise Instituteによると、今井正明(Masaaki Imai)が1986年に著書『Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success』でこの考え方を世界に広めました。
カイゼンは、終わりの日がある「プロジェクト」ではありません。仕事を観察し、ムダを見つけ、直すという日々の習慣です。そのため、リーン生産の中心にあり、「完璧を追求する」という原則に対応します。工場だけに限らず、保全、倉庫、品質、顧客対応、事務にも当てはまります。技術にも依存しません。ボードとストップウォッチと注意力があれば始められます。
難しいのは技術ではなく、規律です。毎日少しずつ前に進むには、日常の中に確保された時間、上司の支援、アイデアへの素早いフィードバックが必要です。この3つがなければ、取り組みはキャンペーンになり、数か月で消えてしまいます。
カイゼンの原則
著者によって整理の仕方はさまざまです。ここでは、文献に繰り返し現れる内容を実用的にまとめました。
- 犯人ではなく、プロセスに目を向ける。何かがうまくいかなかったとき、「プロセスのどこでミスを見逃したのか」を問います。
- 小さな改善を頻繁に行う。大きな投資に頼らない、簡単で低コストの変更です。
- 全員が参加する。作業をしている人は、遠くから見ている人より問題をよく知っています。
- 現場に行って見る。事実は、仕事が行われる現場(ゲンバ)にあります。
- うまくいったことを標準化する。標準がなければ成果は失われ、プロセスは元に戻ります。
これらの原則は、管理者の問いを変えます。「誰がミスをしたのか」ではなく、「プロセスのどこがそれを許したのか」です。
日常のカイゼンとカイゼン活動
| 日常のカイゼン | カイゼン活動(イベント) | |
|---|---|---|
| 規模 | 作業場での小さな改善 | 特定のプロセスに絞った変更 |
| 期間 | 継続的 | 一般に数日から1週間 |
| 担当 | 作業者とエリアの責任者 | 専任の部門横断チーム |
| 例 | 工具を作業者の手元に近づける | セルのレイアウトを見直す |
両者は補い合います。イベントは飛躍を生み、日常のカイゼンはプロセスが元に戻るのを防ぎます。
カイゼンの原動力、PDCA
改善はPDCAサイクルを通じて進みます。変更を計画し、小さな規模で実行し、結果を確認し、うまくいったことを標準化するか、やり直すという行動をとります。「確認」の段階がなければ、どの変更が何を改善したのか分からないまま、変更だけが積み上がります。
以下の最初の改善を例にしたPDCAです。Plan(計画):作業者はねじを取るためにかがむことで、1サイクルあたり6秒を失っています。手の届く位置に傾斜したトレーを置くことを提案します。Do(実行):試験シフトでトレーを設置します。Check(確認):ストップウォッチで、サイクルが54秒になったと確認します。Act(処置):位置を文書の標準にし、同じ作業台にアイデアを展開します。
数値例:サイクルタイムの3つの改善
説明用の例で、数値は計算のために作ったものです。ある組立作業台のサイクルタイムは60秒で、1シフトの実質稼働は27,000秒(7.5時間)です。チームは3つの小さな改善を続けて実施します。
| 改善 | 短縮 | サイクル(秒) | 1シフトの生産数 |
|---|---|---|---|
| 出発点 | - | 60 | 450 |
| 1. ねじのトレーを手元に | 6秒 | 54 | 500 |
| 2. 位置決め治具 | 4秒 | 50 | 540 |
| 3. 適切な高さの台車 | 5秒 | 45 | 600 |
ステップ1。1シフトの生産数 = 実質稼働時間 ÷ サイクル。出発点は27,000 ÷ 60 = 450個です。
ステップ2。サイクルの合計短縮は6 + 4 + 5 = 15秒で、15 ÷ 60 = 25%です。
ステップ3。最終の生産数は27,000 ÷ 45 = 600個で、1シフトあたり150個増えます(150 ÷ 450 = 33.3%)。稼働22日なら3,300個です。
差に注目してください。時間を25%減らすと、分母の時間が小さくなるため、生産数は33.3%増えます。この成果は、その作業台がボトルネックで、増えた生産分の需要がある場合にだけ、結果につながります。そうでなければ、空いた時間は在庫づくりではなく、次の改善に使うべきです。
カイゼン、革新、PDCA
| 観点 | カイゼン | 革新(カクシン) |
|---|---|---|
| 変更の大きさ | 小さく段階的 | 大きく抜本的 |
| ペース | 継続的で終わりがない | 単発、プロジェクト単位 |
| 投資 | 小さい | 一般に大きい |
| 参加者 | 全員 | 専門家とプロジェクトチーム |
| リスク | 低い | より高い |
どちらかが他方に取って代わるわけではありません。革新が飛躍であり、カイゼンは飛躍と飛躍の間の着実な上昇です。PDCAは競合ではなく、カイゼンが使う手法です。どこに手を打つかを選ぶには、パレート図が問題の絞り込みに役立ち、5W2Hのアクションプランが行動の整理に役立ちます。
進め方と、カイゼンを殺すもの
- 目に見える問題から始める。その日の廃棄数やサイクルタイムなど、作業場の指標が、どこに手を打つべきかを示します。
- アイデアのための簡単な窓口を作る。たとえば、提案者の名前を書き込める、エリア内のボードです。
- すぐに返事をする。何日も返事のないアイデアは、提案しても無駄だと教えてしまいます。
- 展開する前に、1シフトや1台の機械で小さく試す。
- 標準化する。標準は、次のカイゼンの土台です。
- 作業場に、写真と数字で改善前と改善後を掲示する。
よくある失敗は次のとおりです。カイゼンを、間に習慣のない年1回のブリッツ(集中改善)として扱う。大きな節約だけを表彰し、小さな改善の意欲をそぐ。標準化せず、プロセスが後戻りする。成果を求めるのに、一度も現場へ行かない責任者。
次の一歩:作業台を1つ選び、10サイクルを計測して、作業者がどこで秒を失っているかをメモします。今週は改善を1つだけ行い、再び測り、改善前と改善後を掲示します。来週も繰り返します。1か月たてば習慣が身につきます。それは、どんな単発のイベントよりも価値があります。
よくある質問
カイゼンとはどういう意味ですか?
「よい方向への変化」を意味する日本語で、経営では継続的改善と同じ意味で使われます。
カイゼンは誰が生み出しましたか?
カイゼンは、第二次世界大戦後の日本企業の実践から生まれました。Lean Enterprise Instituteによると、今井正明が1986年に世界に広めました。
カイゼンとカイゼン活動の違いは何ですか?
カイゼンは毎日の改善です。カイゼン活動は、特定のプロセスに数日間集中して行う取り組みです。
カイゼンと革新の違いは何ですか?
カイゼンは小さく継続的な変化をもたらします。革新は、一般により大きな投資を伴う、大きな単発の変化をもたらします。
カイゼンとPDCAは同じですか?
いいえ。カイゼンは常に良くしていくという考え方で、PDCAは個々の改善を進める手法のサイクルです。
カイゼンは小さな会社でも機能しますか?
はい。投資はわずかで済み、資源よりも習慣と参加に左右されます。
参考文献
- Lean Enterprise Institute. Kaizen: A Resource Guide. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/kaizen/
- Lean Enterprise Institute. PDCA. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/pdca/
- IMAI, M. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: Random House, 1986.
- LIKER, J. K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.
特記のない限り、参考文献は英語です。
さらに学ぶ
著者について
リーン生産・行動マネジメントの専門家
自動車・金属機械産業(GMおよびDana)で20年以上の経験を持ち、2006年からリーン生産を実践。SENAIの講師、ブラジルの生産性向上プログラム「Brasil Mais Produtivo」のメンターとして、50社以上でコンサルティング・研修・監査を行い、品質・生産性・人材育成を結び付けている。
