Kaizen nedir?
Kaizen, kai (değişim) ve zen (iyiye doğru) sözcüklerinden oluşan Japonca bir terimdir. Yönetimde sürekli iyileştirmeyi ifade eder: operatörden üst yönetime herkesin katıldığı, süreçlerde yapılan küçük ve sürekli iyileştirmeler.
Fikir basittir. Birkaç saniyelik bir kazanç önemsiz görünür, ama biriken ve korunan on kazanç bir iş istasyonunun sonucunu değiştirir. Lean Enterprise Institute'e göre Masaaki Imai, bu felsefeyi 1986'da Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success kitabıyla dünyaya tanıttı.
Kaizen, bitiş tarihi olan bir proje değildir. Bir rutindir: işi gözlemlemek, bir israfı fark etmek ve düzeltmek. Bu yüzden Lean Manufacturing'in merkezindedir ve mükemmellik ilkesine karşılık gelir. Yalnızca fabrikayla sınırlı değildir: bakım, depo, kalite, müşteri ilişkileri ve ofisler de kapsama girer. Teknolojiye de bağlı değildir: başlamak için bir pano, bir kronometre ve dikkat yeter.
Zor olan teknik değil, disiplindir. Her gün biraz ilerlemek; rutinde ayrılmış zaman, yönetimin desteği ve fikirlere hızlı geri dönüş ister. Bu üçü olmadan program bir kampanyaya dönüşür ve birkaç ayda söner.
Kaizen ilkeleri
Yazarlar bunları farklı biçimlerde düzenler. Literatürde tekrar edenlerin pratik bir gruplaması şöyledir:
- Suçluya değil, sürece odaklanmak. Bir şey ters gittiğinde “süreç hatanın geçmesine nerede izin verdi?” diye sorulur.
- Küçük ve sık iyileştirmeler. Basit ve ucuz değişiklikler; büyük bir yatırıma bağlı olmayanlar.
- Herkes katılır. İşi yapan kişi, sorunu uzaktan gözlemleyenden daha iyi bilir.
- Gidip görmek. Gerçekler gemba'dadır, yani işin yapıldığı yerde.
- İşe yarayanı standartlaştırmak. Standart olmadan kazanç kaybolur ve süreç geri döner.
Bu ilkeler sorumlunun sorusunu değiştirir: “hatayı kim yaptı?” yerine “süreçte neye izin verdi de bu oldu?”
Günlük Kaizen ve Kaizen etkinliği
| Günlük Kaizen | Kaizen etkinliği | |
|---|---|---|
| Kapsam | İstasyonda küçük iyileştirmeler | Bir süreçte hedefli değişiklik |
| Süre | Sürekli | Genellikle birkaç günden bir haftaya kadar |
| Kim | Operatörler ve bölüm sorumluları | Özel görevlendirilmiş çapraz fonksiyonlu ekip |
| Örnek | Bir aleti operatöre yaklaştırmak | Bir hücrenin yerleşimini yeniden tasarlamak |
İkisi birbirini tamamlar. Etkinlik bir sıçrama yaratır; günlük Kaizen sürecin geri düşmesini önler.
Kaizen'in motoru: PDCA
İyileştirme PDCA döngüsünden geçer: değişikliği planla, küçük ölçekte uygula, sonucu kontrol et, ardından işe yarayanı standartlaştırarak ya da yeniden başlayarak harekete geç. “Kontrol” adımı olmazsa şirket, hangisinin bir şeyi iyileştirdiğini bilmeden değişiklik biriktirir.
Aşağıdaki ilk iyileştirme için örnek bir PDCA. Planla: operatör vida almak için eğilirken çevrim başına 6 saniye kaybediyor; elinin altında eğimli bir kutu öneriyor. Uygula: kutu deneme vardiyası boyunca kurulur. Kontrol et: kronometre 54 saniyelik bir çevrim gösterir. Harekete geç: konum yazılı bir standart olur ve fikir aynı istasyonlara kopyalanır.
Sayısal örnek: çevrim süresinde üç iyileştirme
Açıklayıcı bir örnektir; değerler hesap için uydurulmuştur. Bir montaj istasyonunun çevrim süresi 60 saniyedir ve vardiya başına 27.000 saniye verimli çalışır (7,5 saat). Ekip üç küçük iyileştirmeyi arka arkaya uygular.
| İyileştirme | Azalma | Çevrim (sn) | Vardiya başına parça |
|---|---|---|---|
| Başlangıç noktası | - | 60 | 450 |
| 1. Vida kutusu elin altında | 6 sn | 54 | 500 |
| 2. Konumlandırma aparatı | 4 sn | 50 | 540 |
| 3. Doğru yükseklikte araba | 5 sn | 45 | 600 |
1. adım. Vardiya başına parça = verimli süre ÷ çevrim. Başlangıçta: 27.000 ÷ 60 = 450 parça.
2. adım. Çevrimdeki toplam azalma: 6 + 4 + 5 = 15 sn, yani 15 ÷ 60 = %25.
3. adım. Son üretim: 27.000 ÷ 45 = 600 parça; vardiya başına 150 parça fazla (150 ÷ 450 = %33,3). 22 iş gününde bu 3.300 parça eder.
Farka dikkat edin: süreyi %25 azaltmak %33,3 daha fazla parça verir, çünkü paydadaki süre küçülür. Kazanç, ancak istasyon darboğazsa ve ek üretime talep varsa sonuca dönüşür. Aksi hâlde boşalan zaman stok üretmeye değil, başka bir iyileştirmeye harcanmalıdır.
Kaizen, yenilik ve PDCA
| Boyut | Kaizen | Yenilik (kakushin) |
|---|---|---|
| Değişikliğin büyüklüğü | Küçük ve kademeli | Büyük ve köklü |
| Tempo | Sürekli, sonu yok | Nokta atışı, proje bazlı |
| Yatırım | Düşük | Genellikle yüksek |
| Kim katılır | Herkes | Uzmanlar ve proje ekibi |
| Risk | Düşük | Daha yüksek |
Biri diğerinin yerini almaz: yenilik sıçramadır, Kaizen iki sıçrama arasındaki düzenli yükselişi sağlar. PDCA bir rakip değil, Kaizen'in kullandığı yöntemdir. Nereye müdahale edeceğinizi seçmek için bir Pareto diyagramı sorunu hedeflemeye, bir 5W2H eylem planı ise eylemleri düzenlemeye yardımcı olur.
Nasıl uygulanır ve onu ne öldürür?
- Görünür bir sorundan başlayın: günün hurdası ya da çevrim süresi gibi bir istasyon göstergesi nerede harekete geçileceğini gösterir.
- Fikirler için basit bir kanal oluşturun; örneğin alanda, öneren kişinin adının yazıldığı bir pano.
- Hızlı yanıt verin: günlerce yanıtsız kalan bir fikir, önermenin boşuna olduğunu öğretir.
- Yaygınlaştırmadan önce küçük deneyin; bir vardiyada ya da bir makinede.
- Standartlaştırın: standart, bir sonraki Kaizen'in temelidir.
- İstasyonda öncesini ve sonrasını, bir fotoğraf ve bir rakamla gösterin.
Sık yapılan hatalar: Kaizen'i aralarında rutin olmayan yıllık bir blitz saymak; yalnızca büyük tasarrufları ödüllendirmek ve küçük iyileştirmeleri caydırmak; standartlaştırmamak ve sürecin geri gitmesini izlemek; sonuç isteyip hiç gemba'ya gitmeyen sorumlular.
Sonraki adım: bir istasyon seçin, on çevrimi kronometreyle ölçün ve operatörün saniyeleri nerede kaybettiğini not edin. Bu hafta tek bir iyileştirme yapın, yeniden ölçün ve öncesini ve sonrasını gösterin. Gelecek hafta tekrarlayın. Bir ayda alışkanlığı kazanırsınız; bu, tek başına herhangi bir etkinlikten daha değerlidir.
Sık sorulan sorular
Kaizen ne anlama gelir?
“İyiye doğru değişim” anlamında Japonca bir sözcüktür; yönetimde sürekli iyileştirmenin eş anlamlısı olarak kullanılır.
Kaizen'i kim yarattı?
Kaizen, İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japon şirketlerinin uygulamalarından doğdu. Lean Enterprise Institute'e göre Masaaki Imai onu 1986'da dünyaya tanıttı.
Kaizen ile Kaizen etkinliği arasındaki fark nedir?
Kaizen, her günkü iyileştirmedir. Kaizen etkinliği, belirli bir süreçte birkaç günlük hedefli bir çabadır.
Kaizen ile yenilik arasındaki fark nedir?
Kaizen küçük ve sürekli değişiklikler getirir. Yenilik, genellikle daha yüksek yatırımla, büyük ve nokta atışı değişiklikler getirir.
Kaizen ile PDCA aynı şey mi?
Hayır. Kaizen sürekli gelişme felsefesidir; PDCA ise her iyileştirmeyi düzenleyen yöntem döngüsüdür.
Kaizen küçük bir işletmede çalışır mı?
Evet. Az yatırım ister ve imkânlardan çok rutine ve katılıma bağlıdır.
Kaynaklar
- Lean Enterprise Institute. Kaizen: A Resource Guide. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/kaizen/
- Lean Enterprise Institute. PDCA. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/pdca/
- IMAI, M. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: Random House, 1986.
- LIKER, J. K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.
Aksi belirtilmedikçe kaynaklar İngilizcedir.
Daha fazlası için
Yazar hakkında
Lean Manufacturing ve davranış yönetimi uzmanı
Otomotiv ve metal-mekanik sektöründe (GM ve Dana) 20 yılı aşkın deneyim; 2006'dan beri Lean Manufacturing uygulayıcısı. SENAI eğitmeni ve Brezilya'nın Brasil Mais Produtivo programının mentoru olarak 50'den fazla şirkete danışmanlık, eğitim ve denetim hizmeti verdi; kaliteyi, verimliliği ve insan gelişimini bir araya getiriyor.
