Kaizen là gì?
Kaizen là từ tiếng Nhật gồm kai (thay đổi) và zen (theo hướng tốt hơn). Trong quản lý, nó chỉ sự cải tiến liên tục: những cải tiến nhỏ, đều đặn trong quy trình, với sự tham gia của tất cả mọi người, từ người vận hành đến ban lãnh đạo.
Ý tưởng rất đơn giản. Một lần tiết kiệm vài giây có vẻ không đáng kể, nhưng mười lần tiết kiệm được cộng dồn và duy trì sẽ thay đổi kết quả của một vị trí làm việc. Theo Lean Enterprise Institute, Masaaki Imai đã đưa triết lý này ra thế giới năm 1986 với cuốn sách Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success.
Kaizen không phải là một dự án có ngày kết thúc. Nó là một thói quen: quan sát công việc, nhận ra một lãng phí và sửa nó. Vì vậy Kaizen nằm ở trung tâm của Lean Manufacturing, tương ứng với nguyên tắc theo đuổi sự hoàn hảo. Nó không chỉ giới hạn trong nhà máy: bảo trì, kho, chất lượng, chăm sóc khách hàng và văn phòng đều có thể áp dụng. Và nó không phụ thuộc vào công nghệ: một tấm bảng, một chiếc đồng hồ bấm giờ và sự chú ý là đủ để bắt đầu.
Điều khó không phải là kỹ thuật mà là kỷ luật. Tiến bộ một chút mỗi ngày đòi hỏi thời gian được dành riêng trong công việc thường ngày, sự ủng hộ của cấp quản lý và phản hồi nhanh cho các ý tưởng. Thiếu ba điều này, chương trình trở thành một chiến dịch và tắt dần sau vài tháng.
Các nguyên tắc của Kaizen
Các tác giả sắp xếp chúng theo nhiều cách khác nhau. Dưới đây là cách gom nhóm thực tế những điều lặp lại trong tài liệu:
- Tập trung vào quy trình, không tìm người có lỗi. Khi có điều gì hỏng, câu hỏi là “quy trình đã để sai sót lọt qua ở đâu?”.
- Cải tiến nhỏ và thường xuyên. Những thay đổi đơn giản, ít tốn kém, không phụ thuộc vào khoản đầu tư lớn.
- Mọi người cùng tham gia. Người làm việc hiểu vấn đề hơn người quan sát từ xa.
- Đi xem tận nơi. Sự thật nằm ở gemba, nơi công việc diễn ra.
- Tiêu chuẩn hóa điều đã hiệu quả. Không có tiêu chuẩn, thành quả sẽ mất đi và quy trình quay lại như cũ.
Những nguyên tắc này thay đổi câu hỏi của người quản lý: thay vì “ai đã làm sai?”, thành “điều gì trong quy trình đã cho phép việc này xảy ra?”.
Kaizen hằng ngày và sự kiện Kaizen
| Kaizen hằng ngày | Sự kiện Kaizen | |
|---|---|---|
| Quy mô | Cải tiến nhỏ tại vị trí làm việc | Thay đổi có mục tiêu trong một quy trình |
| Thời gian | Liên tục | Thường từ vài ngày đến một tuần |
| Ai tham gia | Người vận hành và quản lý khu vực | Nhóm liên chức năng được giao riêng |
| Ví dụ | Đưa dụng cụ lại gần người vận hành | Thiết kế lại bố trí một cell sản xuất |
Cả hai bổ sung cho nhau. Sự kiện tạo ra một bước nhảy; Kaizen hằng ngày giúp quy trình không tụt lại.
PDCA, động cơ của Kaizen
Cải tiến đi qua chu trình PDCA: lập kế hoạch thay đổi, thực hiện ở quy mô nhỏ, kiểm tra kết quả, rồi hành động bằng cách tiêu chuẩn hóa điều đã hiệu quả hoặc làm lại. Thiếu bước “kiểm tra”, doanh nghiệp chất đống các thay đổi mà không biết thay đổi nào đã cải thiện được gì.
Ví dụ PDCA cho cải tiến đầu tiên bên dưới. Plan: người vận hành mất 6 giây mỗi chu kỳ vì phải cúi xuống lấy vít; đề xuất một khay nghiêng trong tầm tay. Do: khay được lắp trong một ca chạy thử. Check: đồng hồ bấm giờ cho thấy chu kỳ 54 giây. Act: vị trí trở thành tiêu chuẩn bằng văn bản và ý tưởng được nhân rộng sang các trạm giống nhau.
Ví dụ tính toán: ba cải tiến về thời gian chu kỳ
Ví dụ minh họa, các giá trị được đặt ra để tính toán. Một trạm lắp ráp có thời gian chu kỳ 60 giây và làm việc hữu ích 27.000 giây mỗi ca (7,5 giờ). Nhóm áp dụng liên tiếp ba cải tiến nhỏ.
| Cải tiến | Giảm | Chu kỳ (giây) | Sản phẩm mỗi ca |
|---|---|---|---|
| Điểm xuất phát | - | 60 | 450 |
| 1. Khay vít trong tầm tay | 6 giây | 54 | 500 |
| 2. Đồ gá định vị | 4 giây | 50 | 540 |
| 3. Xe đẩy đúng độ cao | 5 giây | 45 | 600 |
Bước 1. Sản phẩm mỗi ca = thời gian hữu ích ÷ chu kỳ. Ban đầu: 27.000 ÷ 60 = 450 sản phẩm.
Bước 2. Tổng mức giảm chu kỳ: 6 + 4 + 5 = 15 giây, tức 15 ÷ 60 = 25%.
Bước 3. Sản lượng cuối: 27.000 ÷ 45 = 600 sản phẩm, nhiều hơn 150 sản phẩm mỗi ca (150 ÷ 450 = 33,3%). Trong 22 ngày làm việc, đó là 3.300 sản phẩm.
Hãy để ý chênh lệch: giảm thời gian 25% cho ra nhiều hơn 33,3% sản phẩm, vì thời gian ở mẫu số giảm đi. Thành quả chỉ trở thành kết quả nếu trạm là nút thắt và có nhu cầu cho phần sản lượng tăng thêm. Nếu không, thời gian giải phóng phải dùng cho một cải tiến khác, không phải để làm ra hàng tồn.
Kaizen, đổi mới và PDCA
| Khía cạnh | Kaizen | Đổi mới (kakushin) |
|---|---|---|
| Quy mô thay đổi | Nhỏ và dần dần | Lớn và triệt để |
| Nhịp độ | Liên tục, không có điểm dừng | Từng đợt, theo dự án |
| Đầu tư | Thấp | Thường cao |
| Ai tham gia | Mọi người | Chuyên gia và nhóm dự án |
| Rủi ro | Thấp | Cao hơn |
Cái này không thay thế cái kia: đổi mới là bước nhảy, Kaizen là sự đi lên đều đặn giữa hai bước nhảy. PDCA không phải đối thủ mà là phương pháp mà Kaizen sử dụng. Để chọn nơi tác động, biểu đồ Pareto giúp nhắm đúng vấn đề, còn kế hoạch hành động 5W2H giúp sắp xếp các hành động.
Cách triển khai và điều gì giết chết Kaizen
- Bắt đầu từ một vấn đề nhìn thấy được: một chỉ số tại trạm, như phế phẩm trong ngày hoặc thời gian chu kỳ, cho thấy nơi cần tác động.
- Tạo một kênh đơn giản cho ý tưởng, chẳng hạn một tấm bảng trong khu vực có ghi tên người đề xuất.
- Phản hồi nhanh: một ý tưởng bị bỏ mặc nhiều ngày dạy người ta rằng đề xuất chẳng có ích gì.
- Thử nhỏ, ở một ca hoặc một máy, trước khi nhân rộng.
- Tiêu chuẩn hóa: tiêu chuẩn là nền tảng của lần Kaizen tiếp theo.
- Dán trước và sau tại trạm, kèm một bức ảnh và một con số.
Sai lầm thường gặp: coi Kaizen như một đợt blitz hằng năm, không có thói quen giữa hai đợt; chỉ thưởng cho khoản tiết kiệm lớn, làm nản lòng những cải tiến nhỏ; không tiêu chuẩn hóa và thấy quy trình đi lùi; người quản lý đòi kết quả nhưng không bao giờ đến gemba.
Bước tiếp theo: chọn một trạm, bấm giờ mười chu kỳ và ghi lại nơi người vận hành mất từng giây. Tuần này chỉ làm một cải tiến, đo lại và dán trước và sau. Tuần sau lặp lại. Trong một tháng, bạn sẽ có thói quen, thứ đáng giá hơn bất kỳ sự kiện đơn lẻ nào.
Câu hỏi thường gặp
Kaizen có nghĩa là gì?
Từ tiếng Nhật có nghĩa là “thay đổi theo hướng tốt hơn”, được dùng trong quản lý như một cách nói khác của cải tiến liên tục.
Ai tạo ra Kaizen?
Kaizen xuất phát từ thực tiễn của các doanh nghiệp Nhật Bản sau Chiến tranh thế giới thứ hai. Theo Lean Enterprise Institute, Masaaki Imai đã đưa nó ra thế giới năm 1986.
Kaizen khác sự kiện Kaizen thế nào?
Kaizen là cải tiến mỗi ngày. Sự kiện Kaizen là nỗ lực có mục tiêu trong vài ngày cho một quy trình cụ thể.
Kaizen khác đổi mới thế nào?
Kaizen mang lại những thay đổi nhỏ và liên tục. Đổi mới mang lại những thay đổi lớn theo từng đợt, thường với khoản đầu tư cao hơn.
Kaizen và PDCA có phải là một không?
Không. Kaizen là triết lý luôn luôn cải thiện; PDCA là chu trình phương pháp tổ chức từng cải tiến.
Kaizen có áp dụng được ở doanh nghiệp nhỏ không?
Có. Nó cần ít đầu tư và phụ thuộc vào thói quen và sự tham gia nhiều hơn là nguồn lực.
Nguồn tham khảo
- Lean Enterprise Institute. Kaizen: A Resource Guide. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/kaizen/
- Lean Enterprise Institute. PDCA. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/pdca/
- IMAI, M. Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: Random House, 1986.
- LIKER, J. K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.
Các nguồn bằng tiếng Anh, trừ khi có ghi chú khác.
Đọc thêm
Về tác giả
Chuyên gia Lean Manufacturing và quản trị hành vi
Hơn 20 năm trong ngành ô tô và cơ khí kim loại (GM và Dana), thực hành Lean Manufacturing từ năm 2006. Là giảng viên SENAI và cố vấn của chương trình Brasil Mais Produtivo (Brazil), ông đã tư vấn, đào tạo và đánh giá cho hơn 50 doanh nghiệp, kết hợp chất lượng, năng suất và phát triển con người.
