Gemba walk: cách thực hiện, các bước, câu hỏi và ví dụ

Gemba là gì và gemba walk là gì

Gemba là thuật ngữ tiếng Nhật chỉ “nơi thực tế”, nơi công việc tạo ra giá trị diễn ra. Trong sản xuất, đó là xưởng. Ở lĩnh vực khác, có thể là bếp nhà hàng, phòng mổ bệnh viện, công trường hay kho mã nguồn phần mềm. Lean Enterprise Institute (LEI) gắn gemba với nguyên tắc genchi genbutsu, “hãy đi và xem”.

Gemba walk là thực hành quản lý trong đó nhà lãnh đạo đến nơi công việc được thực hiện để hiểu tình hình thực tế qua quan sát trực tiếp và đặt câu hỏi, trước khi quyết định hoặc hành động. Nó không phải một cuộc kiểm tra và cũng không phải chuyến thăm xã giao. Đó là cách học hỏi có kỷ luật từ quy trình và hỗ trợ những người vận hành nó.

Người ta kể rằng Taiichi Ohno vẽ một vòng tròn bằng phấn trên sàn và bảo một kỹ sư đứng trong đó quan sát cho đến khi thấy được lãng phí. Câu chuyện được lặp lại rộng rãi như biểu tượng của nguyên tắc: để hiểu công việc, bạn phải nhìn vào công việc, một cách kiên nhẫn.

Dùng để làm gì và không phải là gì

Mục tiêu là để nhà lãnh đạo thấy khoảng cách giữa tiêu chuẩn và thực tế, hiểu điều gì cản trở công việc và giúp nhóm giải quyết. Kết quả mong đợi là học hỏi và hành động, không phải một báo cáo.

Các thực hành này bổ sung cho nhau. Khác biệt là gemba walk bắt đầu từ quan sát trực tiếp và sự tôn trọng con người. Khi lãnh đạo chỉ xuất hiện để đòi kết quả, mọi người học cách giấu vấn đề, và chuyến đi mất ý nghĩa.

Quy trình đi gemba, từng bước

1. Xác định mục đích. Mỗi lần đi một chủ đề, như an toàn, dòng chảy, chất lượng hay tuân thủ công việc tiêu chuẩn.
2. Báo cho khu vực. Giải thích rằng chuyến thăm để hiểu quy trình, không phải đánh giá con người.
3. Đi theo dòng chảy sản phẩm, từ đầu vào đến đầu ra, không theo sơ đồ tổ chức.
4. Quan sát trước khi hỏi. Đứng vài phút ở một trạm và xem các chu kỳ trọn vẹn. So sánh điều bạn thấy với tiêu chuẩn và với quản lý trực quan của khu vực.
5. Hỏi với sự tôn trọng, về quy trình chứ không về con người.
6. Ghi lại sự thật, không phải ấn tượng: thời gian, số lượng, ảnh chụp và những gì đã nói.
7. Khép vòng. Điều bạn thấy trở thành hành động có người phụ trách và ngày hoàn thành, và ở lần đi tiếp theo bạn quay lại xem kết quả.

Một cuốn sổ gemba tốt có ba cột: tôi đã thấy gì, tôi đã hỏi gì và chúng ta đã thống nhất gì. Điều này giúp chuyến đi không tan thành cuộc trò chuyện rời rạc.

Hai thói quen nâng cao chất lượng ghi chép. Thứ nhất, ghi những gì bạn thấy bằng con số bất cứ khi nào có thể: bao nhiêu chu kỳ, bao nhiêu giây, bao nhiêu chi tiết đang chờ. Thứ hai, tách sự thật khỏi diễn giải. “Công nhân đi lại quá nhiều” là diễn giải. “Anh ấy rời trạm đi lấy vít ở hai trong năm chu kỳ được bấm giờ” là sự thật, và là thứ nhóm có thể làm việc với.

Ví dụ tính toán: một chuyến đi 60 phút

Ví dụ minh họa, với dữ liệu bài tập chứ không phải của công ty thật. Giám đốc sản xuất đi 60 phút trên dây chuyền lắp ráp, với chủ đề dòng chảy và tuân thủ tiêu chuẩn.

Ở trạm 3, tiêu chuẩn là 60 giây mỗi đơn vị. Giám đốc bấm giờ 5 chu kỳ liên tiếp: 62, 71, 64, 75 và 63 giây. Tổng là 335 và trung bình 335 ÷ 5 = 67 giây. Chênh lệch là 67 − 60 = 7 giây mỗi đơn vị, tức 7 ÷ 60 = 11,7% trên tiêu chuẩn. Với 400 đơn vị mỗi ca, đó là 400 × 7 = 2.800 giây, khoảng 47 phút mỗi ca.

Nguyên nhân không phải công nhân: hộp vít đặt cách trạm 3 mét, và ở các chu kỳ 71 và 75 giây anh phải đi lấy. Giám đốc không sửa ngay tại chỗ và không chỉnh người. Ông thống nhất hai hành động với trưởng khu vực.

Ở lần đi tiếp theo, giám đốc quay lại trạm 3, bấm giờ lần nữa và kiểm tra xem trung bình đã tiến về 60 giây chưa. Không có lần quay lại ấy, chuyến đi chỉ là một cuộc tham quan. Nếu nguyên nhân chưa rõ, phát hiện có thể là đầu vào cho một phân tích 5 Why.

Cách xử lý sự nghi ngại của nhóm

Trong những lần đi đầu, công nhân thường cảm thấy mình bị đánh giá. Phản ứng tự nhiên là chỉ cho thấy những gì đang tốt hoặc ngừng nói. Một vài lưu ý làm giảm hiệu ứng này.

• Giải thích mục đích từ trước: bạn đến để hiểu quy trình và gỡ vướng mắc.
• Cảm ơn mỗi vấn đề được nêu. Người bị chê trách vì lên tiếng sẽ thôi lên tiếng.
• Giữ lời. Một hành động hoàn thành đúng hạn có giá trị hơn mọi bài phát biểu.
• Nhờ công nhân chỉ cách công việc được làm, và lắng nghe đến cùng.
• Giữ cùng một quy trình và cùng một tần suất, để chuyến đi trở thành một phần của nhịp điệu chứ không phải sự kiện.

Lòng tin được xây qua nhiều tuần. Dấu hiệu thực hành có hiệu quả rất đơn giản: mọi người bắt đầu mang vấn đề đến cho lãnh đạo trước khi lãnh đạo hỏi.

Những câu hỏi hiệu quả khi đi gemba

Câu hỏi mở mời người ta giải thích. Câu hỏi có hoặc không dễ khép cuộc trò chuyện. Một số ví dụ hữu ích:

• Tiêu chuẩn cho việc này là gì? Có đang được tuân theo không? Nếu không, vì sao?
• Hôm nay điều gì đã cản trở công việc của anh chị?
• Làm sao anh chị biết chi tiết này đạt?
• Điều gì xảy ra khi có sự cố ở đây? Ai hỗ trợ, và nhanh đến đâu?
• Vấn đề thường gặp nhất ở trạm này là gì?
• Nếu có thể đổi một điều ở đây, anh chị sẽ đổi điều gì?

Tránh những câu hỏi nghe như buộc tội, như “sao anh không làm như thế này?”. Hãy đổi thành “điều gì khiến việc làm như thế này khó khăn?”. Câu hỏi đúng cho thấy lãnh đạo có mặt để giúp đỡ.

Nên đi thường xuyên đến đâu

Không có một con số duy nhất. Điều quan trọng là một nhịp có thể dự đoán do lãnh đạo đặt ra và việc quay lại với những gì đã thấy. Làm mốc thực dụng, mỗi cấp có xu hướng đi theo một nhịp khác nhau:

Mỗi công ty điều chỉnh các mốc này theo quy mô của mình. Nếu chuyến đi trở thành nghi thức trên lịch mà không có theo dõi, tốt hơn là đi thưa hơn và đóng các hành động.

Gemba ngoài nhà máy

Khái niệm này áp dụng ở bất cứ nơi nào công việc diễn ra. Bảng liệt kê các ví dụ lấy từ LEI và từ cách dùng phổ biến.

Ứng dụng thể hiện ở lean office và lean healthcare. Chuyến đi cũng là cửa vào để thấy các loại lãng phí của lean trong dòng chảy thực, và là sự bổ sung tốt cho kaizen.

Khi chuyến đi biến thành kiểm tra

• Đến gemba để đòi kết quả thay vì hiểu quy trình.
• Giải quyết vấn đề ngay tại chỗ, vượt đầu trưởng khu vực, thay vì giúp anh ấy giải quyết.
• Chê trách trước đám đông, điều dạy mọi người giấu vấn đề.
• Đi nhanh khắp nhà máy mà không xem trọn vẹn một chu kỳ nào.
• Đứng ngoài lối đi, nhìn từ xa.
• Không có tần suất cố định và không bao giờ quay lại kiểm tra các thỏa thuận.
• Ghi lại ấn tượng thay vì sự thật.

Bước tiếp theo

Đặt vào lịch của bạn tuần này một chuyến đi 30 phút, với một chủ đề và một trạm đã chọn. Mang theo cuốn sổ ba cột (tôi đã thấy gì, tôi đã hỏi gì, chúng ta đã thống nhất gì), xem ít nhất năm chu kỳ và đóng một hành động có người phụ trách và ngày. Tuần sau, quay lại cùng trạm và kiểm tra kết quả. Để hiểu logic tổng thể, xem hệ thống sản xuất Toyota và andon.

Câu hỏi thường gặp

Gemba nghĩa là gì?

Trong tiếng Nhật, là nơi thực tế: nơi công việc tạo ra giá trị diễn ra, như xưởng sản xuất.

Gemba walk là gì?

Là chuyến đi trong đó nhà lãnh đạo đến nơi công việc được làm để hiểu tình hình thực tế qua quan sát trực tiếp và đặt câu hỏi trước khi hành động.

Gemba walk khác đánh giá (audit) thế nào?

Gemba walk nhằm hiểu quy trình và hỗ trợ con người. Audit xác minh sự tuân thủ một tiêu chuẩn hoặc yêu cầu.

Làm gemba walk như thế nào?

Xác định chủ đề, đi theo dòng chảy sản phẩm, xem các chu kỳ trọn vẹn, hỏi với sự tôn trọng, ghi lại sự thật và đóng hành động có người phụ trách và ngày.

Nên làm gemba walk thường xuyên đến đâu?

Theo nhịp đều đặn do lãnh đạo đặt ra, ví dụ mỗi ngày với giám sát và mỗi tuần với quản lý, luôn quay lại xem kết quả của các hành động.

Nên hỏi những câu gì khi đi gemba?

Những câu hỏi mở về quy trình, như tiêu chuẩn của công việc là gì, hôm nay điều gì cản trở và làm sao biết chi tiết đạt.

Gemba walk có dùng được ở văn phòng và bệnh viện không?

Có. Gemba là nơi công việc diễn ra trong mọi lĩnh vực, và thực hành này áp dụng cho văn phòng, bệnh viện, xây dựng và dịch vụ.

Về tác giả

Vagner Soares

Chuyên gia Lean Manufacturing và quản trị hành vi

Hơn 20 năm trong ngành ô tô và cơ khí kim loại (GM và Dana), thực hành Lean Manufacturing từ năm 2006. Là giảng viên SENAI và cố vấn của chương trình Brasil Mais Produtivo (Brazil), ông đã tư vấn, đào tạo và đánh giá cho hơn 50 doanh nghiệp, kết hợp chất lượng, năng suất và phát triển con người.

LinkedInInstagramHồ sơ đầy đủ →