Gemba walk: come farla, passaggi, domande ed esempio

Che cos'è il gemba e che cos'è una gemba walk

Gemba è il termine giapponese per «il luogo reale», dove avviene il lavoro che crea valore. In produzione è il reparto. In altri campi può essere la cucina di un ristorante, una sala operatoria, un cantiere o una base di codice. Il Lean Enterprise Institute (LEI) collega il gemba al principio del genchi genbutsu, «vai e guarda».

Una gemba walk è la pratica di gestione in cui un responsabile va dove il lavoro viene svolto per capire la situazione reale con l'osservazione diretta e le domande, prima di decidere o agire. Non è un'ispezione e non è una visita di cortesia. È un modo disciplinato di imparare dal processo e di sostenere le persone che lo fanno funzionare.

Si racconta che Taiichi Ohno disegnasse un cerchio di gesso sul pavimento e chiedesse a un ingegnere di restarci dentro, a osservare, finché non vedeva lo spreco. La storia è molto ripetuta come simbolo del principio: per capire il lavoro bisogna guardare il lavoro, con pazienza.

A cosa serve e cosa non è

L'obiettivo è che il responsabile veda il divario tra lo standard e la realtà, capisca cosa ostacola il lavoro e aiuti il gruppo a risolverlo. Il risultato atteso è apprendimento e azione, non un rapporto.

Queste pratiche si completano. La differenza è che la gemba walk parte dall'osservazione diretta e dal rispetto delle persone. Quando un responsabile si presenta solo per pretendere risultati, le persone imparano a nascondere i problemi, e la visita perde senso.

La routine della passeggiata, passo dopo passo

1. Definire lo scopo. Un tema per visita, come sicurezza, flusso, qualità o rispetto del lavoro standardizzato.
2. Avvisare l'area. Spiegare che la visita serve a capire il processo, non a valutare le persone.
3. Seguire il flusso del prodotto, dall'ingresso all'uscita, non l'organigramma.
4. Osservare prima di chiedere. Fermarsi qualche minuto a una postazione e guardare cicli completi. Confrontare ciò che si vede con lo standard e con la gestione visiva dell'area.
5. Chiedere con rispetto, sul processo e non sulla persona.
6. Annotare fatti, non impressioni: tempi, quantità, foto e ciò che è stato detto.
7. Chiudere il cerchio. Ciò che avete visto diventa un'azione con un responsabile e una data, e alla visita successiva tornate a vedere il risultato.

Un buon taccuino del gemba ha tre colonne: cosa ho visto, cosa ho chiesto e cosa abbiamo concordato. Così la visita non si perde in una conversazione senza seguito.

Due abitudini migliorano la qualità della registrazione. Primo, annotate ciò che avete visto con numeri ogni volta che è possibile: quanti cicli, quanti secondi, quanti pezzi in attesa. Secondo, separate il fatto dall'interpretazione. «L'operatore cammina troppo» è un'interpretazione. «Ha lasciato la postazione per prendere le viti in due dei cinque cicli cronometrati» è un fatto, ed è qualcosa con cui il gruppo può lavorare.

Esempio numerico: una visita di 60 minuti

Esempio illustrativo, con dati d'esercizio e non di un'azienda reale. Il direttore di produzione fa una visita di 60 minuti sulla linea di montaggio, con il tema del flusso e del rispetto dello standard.

Alla postazione 3, lo standard è di 60 secondi per unità. Il direttore cronometra 5 cicli consecutivi: 62, 71, 64, 75 e 63 secondi. La somma è 335 e la media 335 ÷ 5 = 67 secondi. Lo scarto è 67 − 60 = 7 secondi per unità, cioè 7 ÷ 60 = 11,7% sopra lo standard. Con 400 unità per turno, sono 400 × 7 = 2.800 secondi, circa 47 minuti per turno.

La causa non era l'operatore: il contenitore delle viti è a 3 metri dalla postazione, e nei cicli da 71 e 75 secondi ha dovuto andare a prenderle. Il direttore non corregge sul posto e non riprende la persona. Concorda due azioni con il capo area.

Alla visita successiva, il direttore torna alla postazione 3, cronometra di nuovo e verifica se la media si è avvicinata a 60 secondi. Senza quel ritorno, la visita è solo una passeggiata. Se la causa non è chiara, il riscontro può alimentare un'analisi dei 5 perché.

Come gestire la diffidenza del gruppo

Nelle prime visite, gli operatori spesso si sentono valutati. La reazione naturale è mostrare solo ciò che va bene o smettere di parlare. Alcune precauzioni riducono questo effetto.

• Spiegare lo scopo in anticipo: siete lì per capire il processo e rimuovere ostacoli.
• Ringraziare per ogni problema segnalato. Chi viene criticato per aver parlato smette di parlare.
• Mantenere gli impegni. Un'azione consegnata in tempo vale più di qualsiasi discorso.
• Chiedere all'operatore di mostrare come si fa il lavoro, e ascoltarlo fino in fondo.
• Mantenere la stessa routine e la stessa frequenza, perché la visita diventi parte del ritmo e non un evento.

La fiducia si costruisce in settimane. Il segno che la pratica funziona è semplice: le persone cominciano a portare i problemi al responsabile prima che lui lo chieda.

Le domande che funzionano in una gemba walk

Le domande aperte invitano a spiegare. Le domande chiuse tendono a chiudere la conversazione. Alcuni esempi utili:

• Qual è lo standard di questo compito? Viene seguito? Se no, perché?
• Cosa ha ostacolato il tuo lavoro oggi?
• Come fai a sapere che il pezzo è buono?
• Cosa succede quando qui compare un problema? Chi aiuta, e con che rapidità?
• Qual è il problema più frequente in questa postazione?
• Se potessi cambiare una cosa qui, quale sarebbe?

Evitate le domande che suonano come accuse, come «perché non l'hai fatto così?». Sostituitele con «cosa ha reso difficile farlo così?». La domanda giusta mostra che il responsabile è lì per aiutare.

Con che frequenza farla

Non c'è un numero unico. Conta un ritmo prevedibile fissato dalla direzione e un ritorno su ciò che è stato visto. Come riferimento pratico, ogni livello tende a camminare con una cadenza diversa:

Ogni azienda adatta questi tempi alla propria dimensione. Se la visita diventa un rito di calendario senza seguito, meglio farla meno spesso e chiudere le azioni.

Il gemba fuori dalla fabbrica

Il concetto si applica ovunque si lavori. La tabella elenca esempi tratti dal LEI e dall'uso comune.

L'applicazione compare nel lean office e nel lean healthcare. La visita è anche la porta d'ingresso per vedere gli sprechi del lean nel flusso reale, e un buon complemento del kaizen.

Quando la visita diventa un'ispezione

• Andare al gemba per pretendere risultati invece di capire il processo.
• Risolvere il problema sul posto, scavalcando il capo area, invece di aiutarlo a risolverlo.
• Criticare in pubblico, il che insegna a nascondere i problemi.
• Attraversare in fretta tutto lo stabilimento senza guardare un solo ciclo completo.
• Restare nel corridoio, guardando da lontano.
• Non avere una frequenza fissa e non tornare mai a verificare gli accordi.
• Annotare impressioni invece di fatti.

Prossimo passo

Mettete in agenda, per questa settimana, una visita di 30 minuti, con un tema e una postazione scelta. Portate un taccuino a tre colonne (cosa ho visto, cosa ho chiesto, cosa abbiamo concordato), guardate almeno cinque cicli e chiudete un'azione con un responsabile e una data. La settimana dopo, tornate alla stessa postazione e verificate il risultato. Per la logica d'insieme, vedete il sistema di produzione Toyota e l'andon.

Domande frequenti

Che cosa significa gemba?

In giapponese, il luogo reale: dove avviene il lavoro che crea valore, come il reparto produttivo.

Che cos'è una gemba walk?

È una visita in cui un responsabile va dove il lavoro viene svolto per capire la situazione reale con l'osservazione diretta e le domande prima di agire.

Qual è la differenza tra gemba walk e audit?

La gemba walk mira a capire il processo e a sostenere le persone. L'audit verifica la conformità a una norma o a un requisito.

Come si fa una gemba walk?

Definire un tema, seguire il flusso del prodotto, osservare cicli completi, chiedere con rispetto, annotare fatti e chiudere azioni con un responsabile e una data.

Con che frequenza fare una gemba walk?

A un ritmo regolare fissato dalla direzione, per esempio ogni giorno per i supervisori e ogni settimana per i responsabili, tornando sempre a vedere i risultati delle azioni.

Quali domande fare in una gemba walk?

Domande aperte sul processo, come qual è lo standard del compito, cosa ha ostacolato oggi e come si sa che il pezzo è buono.

La gemba walk funziona in uffici e ospedali?

Sì. Il gemba è il luogo in cui si svolge il lavoro in qualsiasi campo, e la pratica vale per uffici, ospedali, cantieri e servizi.

Sull'autore

Vagner Soares

Specialista in Lean Manufacturing e gestione comportamentale

Oltre 20 anni nell'industria automobilistica e metalmeccanica (GM e Dana), professionista del Lean Manufacturing dal 2006. Istruttore del SENAI e mentore del programma brasiliano Brasil Mais Produtivo, ha svolto consulenza, formazione e audit per più di 50 aziende, unendo qualità, produttività e sviluppo delle persone.

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