- Che cos'è il sistema di produzione Toyota
- Origine: quattro nomi e un sistema
- La casa del TPS: pilastri e fondamenta
- I 14 principi del Toyota Way, in 4 gruppi
- Esempio numerico: un'autovalutazione dei 14 principi
- TPS, Toyota Way, lean e Six Sigma
- Errori comuni quando si copia Toyota
- Prossimo passo
- Domande frequenti
Che cos'è il sistema di produzione Toyota
Il sistema di produzione Toyota (TPS) è il sistema che Toyota Motor Corporation ha sviluppato per offrire la migliore qualità, al costo più basso e nel tempo più breve, eliminando gli sprechi. È l'origine di quello che l'Occidente ha poi chiamato lean.
Il Lean Enterprise Institute lo descrive come una casa con due pilastri, il just-in-time e il jidoka, sorretta dal lavoro standardizzato e dal kaizen.
Molte persone che cercano i «14 principi di Toyota» in realtà pensano al Toyota Way, il libro di Jeffrey Liker. Il TPS è il sistema di produzione. I 14 principi ne sono una lettura più ampia, che comprende cultura, persone e filosofia. Questo articolo tratta entrambi.
In una frase, la logica è questa: produrre solo ciò che il cliente chiede, al ritmo con cui lo chiede, con la qualità incorporata in ogni passaggio, e trattare ogni problema come un'occasione di miglioramento. Il TPS non è un elenco di strumenti. È un approccio di gestione che lega strumenti, persone e routine di leadership.
Origine: quattro nomi e un sistema
| Chi | Contributo | Quando |
|---|---|---|
| Sakichi Toyoda | Telaio che si ferma da solo quando un filo si spezza, origine del jidoka | Inizio del Novecento |
| Kiichiro Toyoda | Concetto di just-in-time, nessuna scorta in eccesso | Anni Trenta |
| Taiichi Ohno | Sviluppò il sistema a partire dalla lavorazione meccanica e lo estese a tutta Toyota | Anni Cinquanta e Sessanta |
| NUMMI | Joint venture tra Toyota e General Motors in California, tappa nella diffusione del TPS fuori dal Giappone | 1984 |
Secondo il LEI, la diffusione ai fornitori di Toyota avvenne negli anni Sessanta e Settanta. Il libro di Taiichi Ohno è la fonte classica sulla logica del sistema.
La storia mostra che il TPS non è arrivato già pronto. Si è formato per tentativi ed errori nell'arco di decenni, a partire da problemi reali di lavorazione e montaggio. Ogni strumento è nato per risolvere una difficoltà concreta, come un eccesso di scorte o un difetto passato alla fase successiva. Copiare il risultato finale senza quel percorso è all'origine di molte implementazioni fallite.
La casa del TPS: pilastri e fondamenta
La casa è un modo per ricordare che gli strumenti dipendono l'uno dall'altro.
- Tetto: migliore qualità, costo più basso, lead time più breve.
- Pilastro just-in-time: takt time, flusso continuo e sistema pull con kanban.
- Pilastro jidoka: fermarsi quando si rileva un'anomalia, con andon e poka-yoke.
- Fondamenta: stabilità, heijunka, lavoro standardizzato e kaizen.
Ogni elemento risponde a una domanda. Il takt time dice quale ritmo richiede il cliente. Il flusso continuo dice come muovere un pezzo alla volta senza code. Il sistema pull dice quando produrre, collegando il processo cliente al fornitore con segnali come il kanban. Il jidoka dice cosa fare quando qualcosa esce dallo standard: fermarsi, segnalare e correggere alla fonte. L'heijunka livella volumi e mix perché il resto funzioni senza picchi.
Se le fondamenta sono deboli, i pilastri non reggono. Per questo il just-in-time senza un processo stabile si trasforma in carenze di materiale, e il jidoka senza uno standard in fermate senza causa nota.
I 14 principi del Toyota Way, in 4 gruppi
Jeffrey Liker ha organizzato la pratica di Toyota in 14 principi divisi in quattro gruppi, noti come le 4 P: filosofia, processo, persone e partner, risoluzione dei problemi. Il raggruppamento è l'organizzazione pratica dell'autore.
| Gruppo | Principi |
|---|---|
| 1. Filosofia di lungo periodo | 1. Basare le decisioni su una filosofia di lungo periodo, anche a scapito degli obiettivi finanziari a breve |
| 2. Processo | 2. Creare un flusso continuo per far emergere i problemi. 3. Usare sistemi pull per evitare la sovrapproduzione. 4. Livellare il carico di lavoro (heijunka). 5. Fermarsi per risolvere i problemi e fare la qualità al primo colpo. 6. Standardizzare i compiti. 7. Usare il controllo visivo. 8. Usare solo tecnologie affidabili e collaudate |
| 3. Persone e partner | 9. Far crescere leader che vivano la filosofia. 10. Sviluppare persone e squadre eccezionali. 11. Rispettare e sfidare partner e fornitori |
| 4. Risoluzione dei problemi | 12. Andare a vedere di persona (genchi genbutsu). 13. Decidere lentamente per consenso, poi attuare rapidamente. 14. Imparare con la riflessione e il miglioramento continuo |
Il gruppo processo ha sette principi ed è quello che le aziende copiano di più. Gli altri tre gruppi hanno in tutto sette principi e sono quelli che mantengono vivo il sistema.
Filosofia. Il primo principio dice che le decisioni devono guardare al lungo periodo. In pratica significa accettare, per esempio, un investimento in formazione o nella stabilità dei processi anche quando il risultato non è ancora visibile nei numeri mensili. Senza questo impegno della direzione, gli altri principi diventano una campagna.
Processo. Questi principi sono i più vicini al reparto. Flusso continuo e produzione pull rendono visibili i problemi, perché senza scorte tra le fasi qualsiasi guasto emerge subito. Fermarsi per correggere, standardizzare e il controllo visivo danno una risposta rapida. Il livellamento sostiene tutto, perché un carico irregolare rompe il flusso.
Persone e partner. I leader che conoscono il lavoro insegnano con l'esempio, e le squadre capaci risolvono i problemi senza aspettare ordini. I fornitori seguono la stessa logica: vengono sfidati e aiutati a migliorare, non solo pressati sul prezzo.
Risoluzione dei problemi. Andare a vedere sul posto, trovare la causa radice con il PDCA, e decidere con attenzione ma attuare in fretta. L'ultimo principio chiude il cerchio: l'azienda impara da ogni ciclo e registra ciò che ha imparato.
Esempio numerico: un'autovalutazione dei 14 principi
Esempio illustrativo, con punteggi inventati per mostrare il metodo. Uno stabilimento valuta ogni principio da 1 a 5 (1 = assente, 5 = praticato e sostenuto) in una riunione al gemba con dirigenti e operatori.
| Gruppo | Punteggi dei principi | Somma | Media |
|---|---|---|---|
| 1. Filosofia | P1 = 4 | 4 | 4,0 |
| 2. Processo (7 principi) | P2 = 4, P3 = 3, P4 = 2, P5 = 4, P6 = 4, P7 = 3, P8 = 4 | 24 | 3,4 |
| 3. Persone e partner | P9 = 2, P10 = 2, P11 = 2 | 6 | 2,0 |
| 4. Risoluzione dei problemi | P12 = 4, P13 = 3, P14 = 2 | 9 | 3,0 |
| Totale | 14 principi | 43 su 70 | 61,4% |
Calcolo: 4 + 24 + 6 + 9 = 43. Punteggio massimo = 14 × 5 = 70. Tasso di punteggio = 43 ÷ 70 = 61,4%. La media del gruppo processo è 24 ÷ 7 = 3,4.
Lettura: il gruppo più debole è quello di persone e partner, con media 2,0. Dentro il gruppo processo, il punto più basso è il livellamento (P4 = 2). L'azione con il miglior ritorno è far crescere i leader e sviluppare le squadre prima di investire in altri strumenti.
Come usare il risultato: la percentuale totale (61,4%) serve a confrontare le valutazioni nel tempo, non a fare classifiche tra stabilimenti. Conta il divario tra i gruppi e la discussione che i punteggi provocano. Due persone possono dare punteggi diversi allo stesso principio, e quel disaccordo mostra dove manca una comprensione condivisa.
TPS, Toyota Way, lean e Six Sigma
| Termine | Che cos'è | Focus |
|---|---|---|
| TPS | Il sistema di produzione di Toyota, con la casa e i suoi strumenti | Flusso ed eliminazione degli sprechi |
| Toyota Way | I 14 principi e le 4 P di Liker | Cultura, persone e filosofia |
| Lean | Generalizzazione del TPS ad altre aziende e settori | Valore per il cliente |
| Six Sigma | Metodo statistico per ridurre la variazione | Difetti e variazione |
Lean e Six Sigma si completano. Una regola pratica per scegliere: se il problema è flusso, attesa, scorte e lead time, la strada è il TPS e il lean. Se il problema è variazione e difetti in un processo già stabile, Six Sigma porta l'analisi statistica. In molti stabilimenti i due vengono usati in sequenza.
Errori comuni quando si copia Toyota
- Copiare gli strumenti senza la logica: installare kanban senza livellare la domanda, o appendere lavagne a cui nessuno risponde.
- Ignorare i gruppi persone e risoluzione dei problemi, e trattare il TPS come un insieme di tecniche.
- Tagliare le scorte prima che macchine e qualità siano stabili.
- Affidare l'introduzione a un gruppo di progetto mentre i leader non vanno mai al gemba.
- Aspettarsi risultati rapidi da un sistema costruito su abitudine e ripetizione.
Tutti questi errori hanno in comune il trattare il TPS come un progetto con una data di fine. In Toyota è la routine di gestione. Per evitare la trappola, si parte in piccolo, in un'area, con un leader presente, e si lascia che la pratica si diffonda a partire dai risultati.
Prossimo passo
Fate nel vostro stabilimento l'autovalutazione dell'esempio. Riunite dirigenti e operatori, assegnate a ogni principio un punteggio da 1 a 5, sommate per gruppo e scegliete il gruppo con la media più bassa. Definite un'azione, un responsabile e una data, e ripetete la valutazione il trimestre successivo, partendo sempre dal gemba. Una regola semplice aiuta: al massimo un'azione per gruppo debole, per non disperdere lo sforzo.
Poi imparate cosa combatte il sistema: gli sprechi del lean. Per il metodo più ampio nato dal TPS, vedete che cos'è la produzione snella.
Domande frequenti
Che cos'è il sistema di produzione Toyota?
È il sistema creato da Toyota per offrire la migliore qualità, al costo più basso e nel tempo più breve, eliminando gli sprechi. Ha due pilastri: just-in-time e jidoka.
Chi ha creato il sistema di produzione Toyota?
Lo sviluppo è attribuito a Taiichi Ohno, che si è basato su concetti di Sakichi e Kiichiro Toyoda.
Quali sono i pilastri del TPS?
Just-in-time e jidoka, poggiati su fondamenta di stabilità, heijunka, lavoro standardizzato e kaizen.
Quali sono i 14 principi di Toyota?
Sono i principi del Toyota Way di Jeffrey Liker, in quattro gruppi: filosofia di lungo periodo, processo, persone e partner, risoluzione dei problemi.
Che differenza c'è tra TPS e Toyota Way?
Il TPS è il sistema di produzione con i suoi strumenti. Il Toyota Way sono i 14 principi, che comprendono cultura, leadership e sviluppo delle persone.
TPS e lean sono la stessa cosa?
Non esattamente. Il lean generalizza i principi del TPS ad altre aziende e settori.
Come si comincia ad applicare il TPS?
Si parte dalla stabilità: 5S e lavoro standardizzato in un'area. Poi si rendono visibili i problemi, e solo dopo si riducono le scorte e ci si muove verso la produzione pull.
Fonti
- Lean Enterprise Institute. Toyota Production System. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/toyota-production-system/
- Lean Enterprise Institute. Just-in-Time Production. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/just-in-time/
- LIKER, J. K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.
- OHNO, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland: Productivity Press, 1988.
Fonti in inglese, salvo diversa indicazione.
Per approfondire
Sull'autore
Specialista in Lean Manufacturing e gestione comportamentale
Oltre 20 anni nell'industria automobilistica e metalmeccanica (GM e Dana), professionista del Lean Manufacturing dal 2006. Istruttore del SENAI e mentore del programma brasiliano Brasil Mais Produtivo, ha svolto consulenza, formazione e audit per più di 50 aziende, unendo qualità, produttività e sviluppo delle persone.
