Czym jest system produkcji Toyoty
System produkcji Toyoty (TPS) to system, który Toyota Motor Corporation opracowała, aby zapewnić najlepszą jakość, najniższy koszt i najkrótszy czas realizacji dzięki eliminowaniu marnotrawstwa. To źródło tego, co Zachód nazwał później lean.
Lean Enterprise Institute opisuje go jako dom z dwoma filarami, just-in-time i jidoka, podpartymi pracą standaryzowaną i kaizen.
Wiele osób szukających „14 zasad Toyoty” w istocie myśli o Toyota Way, książce Jeffreya Likera. TPS to system produkcji. 14 zasad to jego szersze odczytanie, obejmujące kulturę, ludzi i filozofię. Ten artykuł omawia jedno i drugie.
W jednym zdaniu logika jest taka: wytwarzać tylko to, o co prosi klient, w tempie, w jakim o to prosi, z jakością wbudowaną w każdy krok, i traktować każdy problem jako okazję do poprawy. TPS nie jest listą narzędzi. To podejście do zarządzania, które łączy narzędzia, ludzi i rutyny przywódcze.
Pochodzenie: cztery nazwiska i jeden system
| Kto | Wkład | Kiedy |
|---|---|---|
| Sakichi Toyoda | Krosno, które zatrzymuje się samo po zerwaniu nitki, źródło jidoka | Początek XX wieku |
| Kiichiro Toyoda | Koncepcja just-in-time, brak nadmiernych zapasów | Lata 30. |
| Taiichi Ohno | Rozwinął system, zaczynając od obróbki skrawaniem, i rozpowszechnił go w całej Toyocie | Lata 50. i 60. |
| NUMMI | Spółka joint venture Toyoty i General Motors w Kalifornii, kamień milowy w rozpowszechnianiu TPS poza Japonią | 1984 |
Według LEI upowszechnienie wśród dostawców Toyoty nastąpiło w latach 60. i 70. Książka Taiichiego Ohno jest klasycznym źródłem wiedzy o logice systemu.
Historia pokazuje, że TPS nie powstał gotowy. Składano go metodą prób i błędów przez dziesięciolecia, na podstawie realnych problemów w obróbce i montażu. Każde narzędzie pojawiło się, by rozwiązać konkretną trudność, taką jak nadmiar zapasów czy wada przekazana do następnego kroku. Kopiowanie efektu końcowego bez tej drogi stoi za wieloma nieudanymi wdrożeniami.
Dom TPS: filary i fundament
Dom to sposób, by pamiętać, że narzędzia zależą od siebie nawzajem.
- Dach: najlepsza jakość, najniższy koszt, najkrótszy czas realizacji.
- Filar just-in-time: takt time, przepływ ciągły i system ssący z kanbanem.
- Filar jidoka: zatrzymanie po wykryciu nieprawidłowości, z andon i poka-yoke.
- Fundament: stabilność, heijunka, praca standaryzowana i kaizen.
Każdy element odpowiada na pytanie. Takt time mówi, jakiego tempa wymaga klient. Przepływ ciągły mówi, jak przesuwać jedną sztukę naraz bez kolejek. System ssący mówi, kiedy produkować, łącząc proces odbiorcy z dostawcą za pomocą sygnałów takich jak kanban. Jidoka mówi, co robić, gdy coś wychodzi poza standard: zatrzymać, zasygnalizować i poprawić u źródła. Heijunka wyrównuje wolumen i asortyment, by reszta działała bez szczytów.
Jeśli fundament jest słaby, filary się nie utrzymają. Dlatego just-in-time bez stabilnego procesu zamienia się w braki materiałowe, a jidoka bez standardu w przestoje o nieznanej przyczynie.
14 zasad Toyota Way w 4 grupach
Jeffrey Liker uporządkował praktykę Toyoty w 14 zasad w czterech grupach, znanych jako 4 P: filozofia, proces, ludzie i partnerzy, rozwiązywanie problemów. Podział jest praktycznym uporządkowaniem autora.
| Grupa | Zasady |
|---|---|
| 1. Filozofia długoterminowa | 1. Opieraj decyzje na filozofii długoterminowej, nawet kosztem krótkoterminowych celów finansowych |
| 2. Proces | 2. Twórz przepływ ciągły, by ujawniać problemy. 3. Stosuj systemy ssące, by unikać nadprodukcji. 4. Wyrównuj obciążenie pracą (heijunka). 5. Zatrzymuj się, by rozwiązywać problemy i robić jakość od razu dobrze. 6. Standaryzuj zadania. 7. Stosuj kontrolę wizualną. 8. Używaj tylko niezawodnych, gruntownie przetestowanych technologii |
| 3. Ludzie i partnerzy | 9. Wychowuj liderów, którzy żyją tą filozofią. 10. Rozwijaj wyjątkowych ludzi i zespoły. 11. Szanuj partnerów i dostawców i stawiaj im wyzwania |
| 4. Rozwiązywanie problemów | 12. Idź i zobacz na własne oczy (genchi genbutsu). 13. Decyduj powoli, w drodze konsensusu, potem wdrażaj szybko. 14. Ucz się przez refleksję i ciągłe doskonalenie |
Grupa procesowa ma siedem zasad i to ją firmy kopiują najczęściej. Pozostałe trzy grupy mają razem siedem zasad i to one utrzymują system przy życiu.
Filozofia. Pierwsza zasada mówi, że decyzje powinny patrzeć w długą perspektywę. W praktyce oznacza to zgodę na przykład na inwestycję w szkolenia lub stabilność procesu nawet wtedy, gdy wynik nie jest jeszcze widoczny w wynikach miesięcznych. Bez tego zobowiązania kierownictwa pozostałe zasady stają się kampanią.
Proces. Te zasady są najbliżej hali. Przepływ ciągły i produkcja ssąca ujawniają problemy, bo bez zapasów między krokami każda awaria widoczna jest natychmiast. Zatrzymanie w celu naprawy, standaryzacja i kontrola wizualna dają szybką odpowiedź. Wyrównywanie podtrzymuje całość, ponieważ nierówne obciążenie rozbija przepływ.
Ludzie i partnerzy. Liderzy znający pracę uczą własnym przykładem, a zdolne zespoły rozwiązują problemy bez czekania na polecenia. Dostawcy są częścią tej samej logiki: stawia się im wyzwania i wspiera ich w doskonaleniu, a nie tylko naciska na cenę.
Rozwiązywanie problemów. Pójść i zobaczyć na miejscu, znaleźć przyczynę źródłową za pomocą PDCA, decydować starannie, ale wdrażać szybko. Ostatnia zasada zamyka pętlę: firma uczy się z każdego cyklu i zapisuje, czego się nauczyła.
Przykład liczbowy: samoocena 14 zasad
Przykład ilustracyjny, z wymyślonymi ocenami, by pokazać metodę. Zakład ocenia każdą zasadę w skali od 1 do 5 (1 = brak, 5 = stosowana i utrwalona) na spotkaniu na gemba z liderami i operatorami.
| Grupa | Oceny zasad | Suma | Średnia |
|---|---|---|---|
| 1. Filozofia | P1 = 4 | 4 | 4,0 |
| 2. Proces (7 zasad) | P2 = 4, P3 = 3, P4 = 2, P5 = 4, P6 = 4, P7 = 3, P8 = 4 | 24 | 3,4 |
| 3. Ludzie i partnerzy | P9 = 2, P10 = 2, P11 = 2 | 6 | 2,0 |
| 4. Rozwiązywanie problemów | P12 = 4, P13 = 3, P14 = 2 | 9 | 3,0 |
| Razem | 14 zasad | 43 z 70 | 61,4% |
Obliczenie: 4 + 24 + 6 + 9 = 43. Maksymalna liczba punktów = 14 × 5 = 70. Wskaźnik punktacji = 43 ÷ 70 = 61,4%. Średnia grupy procesowej to 24 ÷ 7 = 3,4.
Odczyt: najsłabsza jest grupa ludzi i partnerów, ze średnią 2,0. W grupie procesowej najniższy punkt to wyrównywanie (P4 = 2). Działanie o najlepszym zwrocie to wychowanie liderów i rozwój zespołów, zanim zainwestuje się w kolejne narzędzia.
Jak użyć wyniku: łączny procent (61,4%) służy do porównywania ocen w czasie, a nie do rankingu zakładów. Liczy się różnica między grupami i dyskusja, którą oceny wywołują. Dwie osoby mogą dać tej samej zasadzie różne oceny, a ta niezgodność pokazuje, gdzie brakuje wspólnego rozumienia.
TPS, Toyota Way, lean i Six Sigma
| Pojęcie | Czym jest | Nacisk |
|---|---|---|
| TPS | System produkcji Toyoty, z domem i jego narzędziami | Przepływ i eliminacja marnotrawstwa |
| Toyota Way | 14 zasad i 4 P Likera | Kultura, ludzie i filozofia |
| Lean | Uogólnienie TPS na inne firmy i branże | Wartość dla klienta |
| Six Sigma | Metoda statystyczna redukcji zmienności | Wady i zmienność |
Lean i Six Sigma się uzupełniają. Praktyczna reguła wyboru: jeśli problemem są przepływ, oczekiwanie, zapasy i czas realizacji, drogą jest TPS i lean. Jeśli problemem są zmienność i wady w procesie już stabilnym, analizę statystyczną daje Six Sigma. W wielu zakładach stosuje się je kolejno.
Częste błędy przy kopiowaniu Toyoty
- Kopiowanie narzędzi bez logiki: wdrażanie kanbanów bez wyrównania popytu albo wieszanie tablic, na które nikt nie reaguje.
- Ignorowanie grup ludzi i rozwiązywania problemów oraz traktowanie TPS jako pakietu technik.
- Redukcja zapasów, zanim maszyny i jakość będą stabilne.
- Zlecenie wdrożenia zespołowi projektowemu, podczas gdy liderzy nigdy nie idą na gemba.
- Oczekiwanie szybkich wyników od systemu zbudowanego na nawyku i powtarzaniu.
Wszystkie te błędy łączy traktowanie TPS jak projektu z datą zakończenia. W Toyocie to rutyna zarządzania. Aby uniknąć pułapki, zacznij od małego obszaru, z obecnym liderem, i pozwól, by praktyka rozchodziła się dzięki wynikom.
Następny krok
Przeprowadź w swoim zakładzie samoocenę z przykładu. Zbierz liderów i operatorów, oceń każdą zasadę od 1 do 5, zsumuj według grup i wybierz grupę z najniższą średnią. Określ jedno działanie, jednego właściciela i jedną datę, a ocenę powtórz w następnym kwartale, zawsze zaczynając od gemba. Pomaga prosta reguła: najwyżej jedno działanie na słabą grupę, aby nie rozpraszać wysiłku.
Potem poznaj to, z czym system walczy: marnotrawstwa w lean. Szerszą metodę, która wyrosła z TPS, opisuje artykuł o szczupłej produkcji.
Najczęściej zadawane pytania
Czym jest system produkcji Toyoty?
To system stworzony przez Toyotę, aby zapewnić najlepszą jakość, najniższy koszt i najkrótszy czas realizacji dzięki eliminowaniu marnotrawstwa. Ma dwa filary: just-in-time i jidoka.
Kto stworzył system produkcji Toyoty?
Jego rozwój przypisuje się Taiichiemu Ohno, który oparł się na koncepcjach Sakichiego i Kiichiro Toyody.
Jakie są filary TPS?
Just-in-time i jidoka, wsparte na fundamencie stabilności, heijunka, pracy standaryzowanej i kaizen.
Jakie to 14 zasad Toyoty?
To zasady Toyota Way Jeffreya Likera, w czterech grupach: filozofia długoterminowa, proces, ludzie i partnerzy oraz rozwiązywanie problemów.
Czym różni się TPS od Toyota Way?
TPS to system produkcji z jego narzędziami. Toyota Way to 14 zasad, które obejmują kulturę, przywództwo i rozwój ludzi.
Czy TPS i lean to to samo?
Nie dokładnie. Lean uogólnia zasady TPS na inne firmy i branże.
Jak zacząć stosować TPS?
Zacznij od stabilności: 5S i praca standaryzowana w jednym obszarze. Potem uwidocznij problemy, a dopiero później redukuj zapasy i przechodź do produkcji ssącej.
Źródła
- Lean Enterprise Institute. Toyota Production System. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/toyota-production-system/
- Lean Enterprise Institute. Just-in-Time Production. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/just-in-time/
- LIKER, J. K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.
- OHNO, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland: Productivity Press, 1988.
Źródła w języku angielskim, chyba że podano inaczej.
O autorze
Specjalista Lean Manufacturing i zarządzania behawioralnego
Ponad 20 lat w przemyśle motoryzacyjnym i metalowym (GM i Dana), praktyk Lean Manufacturing od 2006 roku. Instruktor SENAI i mentor brazylijskiego programu Brasil Mais Produtivo, prowadził doradztwo, szkolenia i audyty w ponad 50 firmach, łącząc jakość, produktywność i rozwój ludzi.
