Hệ thống sản xuất Toyota là gì
Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) là hệ thống mà Toyota Motor Corporation phát triển để mang lại chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất và thời gian giao hàng ngắn nhất bằng cách loại bỏ lãng phí. Đó là nguồn gốc của thứ mà phương Tây về sau gọi là lean.
Lean Enterprise Institute mô tả nó như một ngôi nhà có hai trụ cột, just-in-time và jidoka, được nâng đỡ bởi công việc tiêu chuẩn hóa và kaizen.
Nhiều người tìm “14 nguyên tắc của Toyota” thực ra đang nói đến Toyota Way, cuốn sách của Jeffrey Liker. TPS là hệ thống sản xuất. 14 nguyên tắc là cách đọc rộng hơn, bao gồm văn hóa, con người và triết lý. Bài này đề cập cả hai.
Tóm trong một câu, logic là: chỉ làm những gì khách hàng yêu cầu, với nhịp độ khách hàng yêu cầu, với chất lượng được tạo ra trong từng bước, và coi mỗi vấn đề là cơ hội cải tiến. TPS không phải một danh sách công cụ. Nó là một cách tiếp cận quản lý gắn kết công cụ, con người và các thói quen lãnh đạo.
Nguồn gốc: bốn cái tên và một hệ thống
| Ai | Đóng góp | Khi nào |
|---|---|---|
| Sakichi Toyoda | Khung cửi tự dừng khi sợi đứt, nguồn gốc của jidoka | Đầu thế kỷ 20 |
| Kiichiro Toyoda | Khái niệm just-in-time, không tồn kho dư thừa | Thập niên 1930 |
| Taiichi Ohno | Phát triển hệ thống bắt đầu từ gia công cơ khí và lan rộng ra toàn Toyota | Thập niên 1950 và 1960 |
| NUMMI | Liên doanh của Toyota và General Motors ở California, cột mốc trong việc đưa TPS ra ngoài Nhật Bản | 1984 |
Theo LEI, việc lan sang các nhà cung cấp của Toyota diễn ra vào thập niên 1960 và 1970. Cuốn sách của Taiichi Ohno là nguồn kinh điển về logic của hệ thống.
Lịch sử cho thấy TPS không xuất hiện hoàn chỉnh. Nó được ghép lại bằng thử và sai qua nhiều thập kỷ, từ những vấn đề thực ở gia công và lắp ráp. Mỗi công cụ ra đời để giải một khó khăn cụ thể, như tồn kho thừa hay lỗi chuyển sang bước sau. Sao chép kết quả cuối mà không có con đường đó là nguyên nhân của nhiều lần triển khai thất bại.
Ngôi nhà TPS: trụ cột và nền móng
Ngôi nhà là cách để nhớ rằng các công cụ phụ thuộc lẫn nhau.
- Mái nhà: chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất, lead time ngắn nhất.
- Trụ cột just-in-time: takt time, dòng chảy liên tục và hệ thống kéo với kanban.
- Trụ cột jidoka: dừng khi phát hiện bất thường, với andon và poka-yoke.
- Nền móng: ổn định, heijunka, công việc tiêu chuẩn và kaizen.
Mỗi yếu tố trả lời một câu hỏi. Takt time cho biết khách hàng đòi hỏi nhịp độ nào. Dòng chảy liên tục cho biết cách chuyển từng chi tiết một mà không có hàng chờ. Hệ thống kéo cho biết khi nào cần sản xuất, bằng cách nối quy trình khách hàng với nhà cung cấp qua các tín hiệu như kanban. Jidoka cho biết phải làm gì khi có điều gì lệch khỏi tiêu chuẩn: dừng, báo hiệu và sửa tại nguồn. Heijunka san bằng sản lượng và chủng loại để phần còn lại chạy không có đỉnh nhọn.
Nếu nền móng yếu, các trụ cột sẽ không đứng vững. Vì vậy just-in-time không có quy trình ổn định biến thành thiếu vật tư, còn jidoka không có tiêu chuẩn biến thành những lần dừng không rõ nguyên nhân.
14 nguyên tắc của Toyota Way, trong 4 nhóm
Jeffrey Liker sắp xếp thực hành của Toyota thành 14 nguyên tắc trong bốn nhóm, gọi là 4 P: triết lý, quy trình, con người và đối tác, giải quyết vấn đề. Cách nhóm này là sự sắp xếp thực dụng của tác giả.
| Nhóm | Nguyên tắc |
|---|---|
| 1. Triết lý dài hạn | 1. Đặt quyết định trên triết lý dài hạn, kể cả phải đánh đổi mục tiêu tài chính ngắn hạn |
| 2. Quy trình | 2. Tạo dòng chảy liên tục để vấn đề lộ ra. 3. Dùng hệ thống kéo để tránh sản xuất thừa. 4. San bằng khối lượng công việc (heijunka). 5. Dừng lại để giải quyết vấn đề và làm đúng chất lượng ngay lần đầu. 6. Tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ. 7. Dùng quản lý trực quan. 8. Chỉ dùng công nghệ đáng tin cậy và đã được thử nghiệm kỹ |
| 3. Con người và đối tác | 9. Đào tạo những nhà lãnh đạo sống với triết lý. 10. Phát triển những con người và đội nhóm xuất sắc. 11. Tôn trọng và thách thức đối tác và nhà cung cấp |
| 4. Giải quyết vấn đề | 12. Tự mình đi xem (genchi genbutsu). 13. Quyết định chậm bằng đồng thuận, rồi thực hiện nhanh. 14. Học qua suy ngẫm và cải tiến liên tục |
Nhóm quy trình có bảy nguyên tắc và là nhóm các công ty sao chép nhiều nhất. Ba nhóm còn lại có tổng cộng bảy nguyên tắc và chính chúng giữ cho hệ thống sống.
Triết lý. Nguyên tắc đầu tiên nói rằng quyết định phải nhìn vào dài hạn. Trong thực tế, điều đó nghĩa là chấp nhận, chẳng hạn, đầu tư vào đào tạo hay sự ổn định quy trình dù kết quả chưa hiện trong con số hằng tháng. Thiếu cam kết này của lãnh đạo, các nguyên tắc còn lại trở thành một chiến dịch.
Quy trình. Các nguyên tắc này gần xưởng nhất. Dòng chảy liên tục và sản xuất kéo làm vấn đề hiện ra, vì không có tồn kho giữa các bước thì mọi sự cố hiện ngay. Dừng để sửa, tiêu chuẩn hóa và quản lý trực quan đem lại phản ứng nhanh. San bằng nâng đỡ tất cả, vì tải không đều làm đứt dòng chảy.
Con người và đối tác. Nhà lãnh đạo hiểu công việc dạy bằng tấm gương, và đội nhóm có năng lực giải quyết vấn đề mà không chờ lệnh. Nhà cung cấp là một phần của cùng logic: họ được thách thức và hỗ trợ để cải thiện, chứ không chỉ bị ép về giá.
Giải quyết vấn đề. Đến tận nơi xem, tìm nguyên nhân gốc bằng PDCA, và quyết định cẩn trọng nhưng thực hiện nhanh. Nguyên tắc cuối khép vòng: công ty học từ mỗi chu kỳ và ghi lại điều đã học.
Ví dụ tính toán: tự đánh giá 14 nguyên tắc
Ví dụ minh họa, với điểm giả định để thể hiện phương pháp. Một nhà máy chấm mỗi nguyên tắc từ 1 đến 5 (1 = chưa có, 5 = được thực hành và duy trì) trong một buổi họp tại gemba cùng lãnh đạo và công nhân vận hành.
| Nhóm | Điểm các nguyên tắc | Tổng | Trung bình |
|---|---|---|---|
| 1. Triết lý | P1 = 4 | 4 | 4,0 |
| 2. Quy trình (7 nguyên tắc) | P2 = 4, P3 = 3, P4 = 2, P5 = 4, P6 = 4, P7 = 3, P8 = 4 | 24 | 3,4 |
| 3. Con người và đối tác | P9 = 2, P10 = 2, P11 = 2 | 6 | 2,0 |
| 4. Giải quyết vấn đề | P12 = 4, P13 = 3, P14 = 2 | 9 | 3,0 |
| Tổng | 14 nguyên tắc | 43 trên 70 | 61,4% |
Tính: 4 + 24 + 6 + 9 = 43. Điểm tối đa = 14 × 5 = 70. Tỷ lệ điểm = 43 ÷ 70 = 61,4%. Trung bình nhóm quy trình là 24 ÷ 7 = 3,4.
Đọc kết quả: nhóm yếu nhất là con người và đối tác, với trung bình 2,0. Trong nhóm quy trình, điểm thấp nhất là san bằng (P4 = 2). Hành động có lợi tức tốt nhất là đào tạo lãnh đạo và phát triển đội nhóm trước khi đầu tư thêm công cụ.
Cách dùng kết quả: tỷ lệ tổng (61,4%) dùng để so sánh các lần đánh giá theo thời gian, không phải để xếp hạng nhà máy. Điều quan trọng là khoảng cách giữa các nhóm và cuộc thảo luận mà điểm số khơi lên. Hai người có thể chấm khác nhau cho cùng một nguyên tắc, và sự bất đồng đó cho thấy chỗ nào còn thiếu sự hiểu chung.
TPS, Toyota Way, lean và Six Sigma
| Thuật ngữ | Là gì | Trọng tâm |
|---|---|---|
| TPS | Hệ thống sản xuất của Toyota, với ngôi nhà và các công cụ | Dòng chảy và loại bỏ lãng phí |
| Toyota Way | 14 nguyên tắc và 4 P của Liker | Văn hóa, con người và triết lý |
| Lean | Khái quát hóa TPS sang các công ty và ngành khác | Giá trị cho khách hàng |
| Six Sigma | Phương pháp thống kê giảm biến thiên | Lỗi và biến thiên |
Lean và Six Sigma bổ sung cho nhau. Một quy tắc thực dụng để chọn: nếu vấn đề là dòng chảy, chờ đợi, tồn kho và lead time, con đường là TPS và lean. Nếu vấn đề là biến thiên và lỗi trong quy trình đã ổn định, Six Sigma mang tới phân tích thống kê. Ở nhiều nhà máy hai cách được dùng nối tiếp.
Sai lầm thường gặp khi sao chép Toyota
- Sao chép công cụ mà không có logic: gắn kanban mà không san bằng nhu cầu, hoặc treo bảng mà không ai phản hồi.
- Bỏ qua nhóm con người và giải quyết vấn đề, và coi TPS là một gói kỹ thuật.
- Cắt giảm tồn kho trước khi máy móc và chất lượng ổn định.
- Giao việc triển khai cho nhóm dự án trong khi lãnh đạo không bao giờ ra gemba.
- Mong kết quả nhanh từ một hệ thống xây trên thói quen và sự lặp lại.
Điểm chung của các sai lầm này là coi TPS như một dự án có ngày kết thúc. Ở Toyota, nó là thói quen quản lý hằng ngày. Cách tránh cái bẫy là bắt đầu nhỏ, ở một khu vực, có lãnh đạo hiện diện, và để thực hành lan ra từ kết quả.
Bước tiếp theo
Hãy làm bài tự đánh giá trong ví dụ tại nhà máy của bạn. Tập hợp lãnh đạo và công nhân vận hành, chấm từng nguyên tắc từ 1 đến 5, cộng theo nhóm và chọn nhóm có trung bình thấp nhất. Xác định một hành động, một người chịu trách nhiệm và một ngày, rồi đánh giá lại vào quý sau, luôn bắt đầu từ gemba. Một quy tắc đơn giản có ích: tối đa một hành động cho mỗi nhóm yếu, để nỗ lực không bị loãng.
Sau đó tìm hiểu điều mà hệ thống chống lại: các loại lãng phí trong lean. Để biết phương pháp rộng hơn phát triển từ TPS, xem sản xuất tinh gọn là gì.
Câu hỏi thường gặp
Hệ thống sản xuất Toyota là gì?
Là hệ thống Toyota tạo ra để mang lại chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất và lead time ngắn nhất bằng cách loại bỏ lãng phí. Nó có hai trụ cột: just-in-time và jidoka.
Ai đã tạo ra hệ thống sản xuất Toyota?
Việc phát triển được ghi cho Taiichi Ohno, dựa trên các khái niệm của Sakichi và Kiichiro Toyoda.
Các trụ cột của TPS là gì?
Just-in-time và jidoka, đặt trên nền móng ổn định, heijunka, công việc tiêu chuẩn và kaizen.
14 nguyên tắc của Toyota là gì?
Là các nguyên tắc Toyota Way của Jeffrey Liker, trong bốn nhóm: triết lý dài hạn, quy trình, con người và đối tác, giải quyết vấn đề.
TPS khác Toyota Way thế nào?
TPS là hệ thống sản xuất với các công cụ của nó. Toyota Way là 14 nguyên tắc, bao gồm văn hóa, lãnh đạo và phát triển con người.
TPS và lean có phải là một?
Không hẳn. Lean khái quát hóa các nguyên tắc của TPS sang các công ty và ngành khác.
Bắt đầu áp dụng TPS thế nào?
Bắt đầu từ sự ổn định: 5S và công việc tiêu chuẩn ở một khu vực. Rồi làm vấn đề hiện ra, và chỉ sau đó mới giảm tồn kho và tiến tới sản xuất kéo.
Nguồn tham khảo
- Lean Enterprise Institute. Toyota Production System. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/toyota-production-system/
- Lean Enterprise Institute. Just-in-Time Production. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/just-in-time/
- LIKER, J. K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.
- OHNO, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland: Productivity Press, 1988.
Các nguồn bằng tiếng Anh, trừ khi có ghi chú khác.
Đọc thêm
Về tác giả
Chuyên gia Lean Manufacturing và quản trị hành vi
Hơn 20 năm trong ngành ô tô và cơ khí kim loại (GM và Dana), thực hành Lean Manufacturing từ năm 2006. Là giảng viên SENAI và cố vấn của chương trình Brasil Mais Produtivo (Brazil), ông đã tư vấn, đào tạo và đánh giá cho hơn 50 doanh nghiệp, kết hợp chất lượng, năng suất và phát triển con người.
