Che cos'è il just in time (JIT)
Il just in time (JIT) è un sistema di produzione che realizza e consegna esattamente ciò che serve, quando serve e nella quantità che serve. Secondo il Lean Enterprise Institute, JIT e jidoka sono i due pilastri del Toyota Production System.
L'obiettivo è l'eliminazione totale dello spreco, per raggiungere la migliore qualità possibile al costo più basso e con i tempi di produzione e consegna più brevi. Le scorte basse sono una conseguenza visibile, non lo scopo.
In pratica il JIT riguarda tre cose insieme: che cosa si produce (solo ciò che è stato ordinato), quanto (solo la quantità ordinata) e quando (solo al ritmo della domanda). Ogni eccesso in una di queste dimensioni diventa scorta, coda o attesa.
Il LEI attribuisce l'idea del JIT a Kiichiro Toyoda, fondatore di Toyota Motor Corporation, negli anni Trenta. Taiichi Ohno, allora responsabile del reparto lavorazioni meccaniche dello stabilimento principale, riferì che i primi passi pratici verso il JIT risalgono al 1949 e 1950. Il JIT non è quindi una tecnica isolata di acquisti o logistica: è nato in fabbrica per ridurre l'attesa tra i processi e solo in seguito è stato esteso ai fornitori.
I tre elementi del JIT
Il JIT poggia sul livellamento, o heijunka, e ha tre elementi operativi.
| Elemento | Che cos'è | Strumento |
|---|---|---|
| Sistema pull | Il processo cliente segnala ciò che gli serve e solo allora il fornitore produce | Kanban |
| Takt time | Ritmo di produzione uguale al ritmo della domanda | Calcolo del takt time |
| Flusso continuo | Produrre un pezzo alla volta, passando direttamente da una fase alla successiva | Celle di produzione |
I tre lavorano insieme. Il takt stabilisce il ritmo. Il flusso continuo mantiene i pezzi in movimento a quel ritmo. Il sistema pull copre i tratti in cui il flusso continuo non è possibile, per esempio quando due fasi hanno tempi ciclo molto diversi o sono distanti. Un supermarket tra le due contiene una quantità definita di pezzi e il consumo innesca il riassortimento.
Esempio numerico: takt time e scorte
Esempio illustrativo. Una linea lavora su un turno di 480 minuti, con una pausa pasto di 30 minuti e due pause da 10 minuti. La domanda del cliente è di 430 pezzi al giorno.
- Tempo disponibile: 480 − 30 − 20 = 430 minuti, cioè 430 × 60 = 25.800 secondi.
- Takt time: 25.800 ÷ 430 = 60 secondi per pezzo.
- Confronto con il tempo ciclo di ogni fase (tabella sotto).
| Fase | Tempo ciclo | Rispetto al takt (60 s) | Capacità al giorno |
|---|---|---|---|
| Taglio | 45 s | 15 s sotto | 573 pezzi |
| Saldatura | 58 s | 2 s sotto | 444 pezzi |
| Assemblaggio | 62 s | 2 s sopra | 416 pezzi |
| Imballaggio | 40 s | 20 s sotto | 645 pezzi |
Capacità al giorno = 25.800 ÷ tempo ciclo, arrotondata per difetto. L'assemblaggio non rispetta il takt: mancano 430 − 416 = 14 pezzi al giorno. Per colmare il divario deve passare da 62 s a 60 s, cioè 2 s (3,2%).
Scorte. Lo stabilimento tiene 2.150 pezzi tra le fasi. Copertura = 2.150 ÷ 430 = 5 giorni. L'obiettivo è 2 giorni, cioè 860 pezzi. La riduzione totale è di 1.290 pezzi, graduale e solo dopo aver risolto il collo di bottiglia dell'assemblaggio. Fino ad allora, la scorta rimasta è ciò che protegge il cliente.
Lettura. La linea ha margine nella maggior parte delle fasi, ma il ritmo dell'insieme lo dà la più lenta. La saldatura, a 58 s, è a 2 s dal takt e ogni piccola perdita la fa superare. Livellare i cicli intorno a 55–58 s è meglio che accelerare una singola fase, che sposta soltanto il problema alla successiva.
JIT, just in case e MRP
| Criterio | Just in time | Just in case (per ogni evenienza) |
|---|---|---|
| Logica | Produce quando il cliente consuma | Produce e immagazzina in caso di carenza |
| Scorte | Minimo necessario per mantenere il flusso | Alte, come protezione |
| Problemi | Emergono in fretta e chiedono una soluzione | Restano nascosti dietro le scorte |
| Requisito | Processo stabile e qualità integrata | Minore, ma con costi e spazio |
Il JIT tira la produzione dal consumo. L'MRP programma la produzione a partire dalle previsioni e dal piano principale. Molti stabilimenti usano entrambi: l'MRP per gli acquisti e la pianificazione a lungo termine, il JIT con kanban per gli articoli ad alta rotazione in reparto. Il JIT funziona meglio quando la domanda è abbastanza stabile, i prodotti sono ripetitivi e i fornitori sono vicini o affidabili. Nella produzione su commessa con domanda molto irregolare i principi restano utili (eliminare attese ed eccessi), ma il kanban richiede adattamenti.
Il JIT non è scorta zero
Un errore comune è intendere il JIT come «togliere tutte le scorte». Senza stabilità, ridurre le scorte espone soltanto lo stabilimento ai fermi. Il JIT richiede disciplina, come sottolinea il LEI: processi stabili, attrezzaggi rapidi con lo SMED, macchine affidabili con la TPM e qualità integrata.
Le scorte calano come conseguenza, man mano che si risolvono i problemi che nascondevano. Esiste anche un rischio di approvvigionamento: con scorte minime, il guasto di un fornitore ferma presto la linea. La risposta non è abbandonare il JIT ma pianificare: scorta di sicurezza definita per gli articoli critici, segnali di riassortimento chiari, fornitori con consegne più frequenti e più piccole e, quando il rischio lo giustifica, più di una fonte.
Piano di attuazione ed errori comuni
- Mappare il flusso del valore di una famiglia di prodotti.
- Calcolare il takt time e confrontarlo con il tempo ciclo di ogni fase.
- Stabilizzare le basi: 5S, lavoro standardizzato e disponibilità delle macchine.
- Creare flusso continuo dove le fasi sono vicine e hanno cicli simili.
- Dove il flusso non è possibile, usare un supermarket con kanban.
- Ridurre le scorte gradualmente e affrontare ogni problema che emerge.
L'ordine conta. Chi parte dall'ultimo passo, ridurre le scorte, scopre i problemi nel modo difficile: con la linea ferma. Chi parte dalla stabilità si guadagna il diritto di ridurre le scorte senza timore.
- Ridurre le scorte prima che macchine e qualità siano stabili.
- Trattare il JIT come un obiettivo di acquisti senza cambiare il processo interno.
- Imporre il JIT al fornitore senza dargli un segnale di domanda stabile.
- Introdurre il kanban senza livellare la domanda, creando picchi e carenze.
- Misurare il successo solo dal calo delle scorte e non da lead time e servizio al cliente.
Misurate prima e dopo: il lead time (dalla materia prima in ingresso al prodotto in uscita), la copertura in giorni, rilavorazioni e scarti. Ogni beneficio ha un compromesso: meno scorte significa meno margine per i guasti, e lotti più piccoli significano più attrezzaggi. Per questo il JIT va di pari passo con SMED, TPM e standardizzazione. Per il quadro completo, leggete l'articolo sul Lean Manufacturing.
Domande frequenti
Che cosa significa just in time?
Produrre e consegnare solo ciò che serve, quando serve e nella quantità che serve.
Quali sono gli elementi del JIT?
Sistema pull, takt time e flusso continuo, con il livellamento della produzione come fondamento.
Chi ha creato il just in time?
L'idea è attribuita a Kiichiro Toyoda negli anni Trenta e Taiichi Ohno l'ha messa in pratica dal 1949.
Just in time significa scorte zero?
No. L'obiettivo è la scorta minima necessaria a mantenere il flusso, ridotta passo dopo passo man mano che i problemi si risolvono.
Qual è la differenza tra just in time e just in case?
Nel JIT è il consumo a tirare la produzione. Nel just in case si crea una scorta di protezione in caso di carenza, il che nasconde i problemi.
Che rapporto c'è tra JIT e kanban?
Il kanban è lo strumento di segnalazione del sistema pull: il consumo libera il cartellino che autorizza il riassortimento.
Quali sono i rischi del just in time?
Con poche scorte, il guasto di un fornitore o di una macchina ferma la linea più in fretta. Per questo il JIT richiede stabilità, scorta di sicurezza sugli articoli critici e pianificazione degli approvvigionamenti.
Fonti
- Lean Enterprise Institute. Just-in-Time Production. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/just-in-time/
- Lean Enterprise Institute. Takt Time. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/takt-time/
- OHNO, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland: Productivity Press, 1988.
- MONDEN, Y. Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-in-Time. Boca Raton: CRC Press.
Fonti in inglese, salvo diversa indicazione.
Per approfondire
Sull'autore
Specialista in Lean Manufacturing e gestione comportamentale
Oltre 20 anni nell'industria automobilistica e metalmeccanica (GM e Dana), professionista del Lean Manufacturing dal 2006. Istruttore del SENAI e mentore del programma brasiliano Brasil Mais Produtivo, ha svolto consulenza, formazione e audit per più di 50 aziende, unendo qualità, produttività e sviluppo delle persone.
