Was ist Lieferkettenmanagement
Die Lieferkette (Supply Chain) ist das Netzwerk aus Lieferanten, Werken, Distributionszentren, Spediteuren, Händlern und Kunden, das Rohmaterial in ein ausgeliefertes Produkt verwandelt. Lieferkettenmanagement (Supply Chain Management, SCM) bedeutet, diese Glieder so zu planen und abzustimmen, dass der Kunde zu den niedrigsten Gesamtkosten und mit möglichst wenig gebundenem Kapital bedient wird.
Es geht über Einkauf und Transport hinaus. Es umfasst Absatzplanung, Planung, Beschaffung, Produktion, Bestände, Distribution und Retouren, verbunden durch gemeinsame Information. Jedes Unternehmen ist ein Glied: Was es tut, verbessert oder verschlechtert das Ergebnis der Nachbarn.
Visuelle Übersicht zur Lieferkette
Die Übersicht zeigt die drei Ströme, die Glieder der Kette, die fünf SCOR-Prozesse und die Zahlen des Beispiels aus diesem Beitrag.
Die drei Ströme der Lieferkette
Eine Kette funktioniert, wenn drei Ströme im Gleichschritt laufen. Die meisten Probleme entstehen, wenn einer davon den anderen davonläuft.
| Strom | Richtung | Was fließt | Typischer Fehler |
|---|---|---|---|
| Material | Vom Lieferanten zum Kunden | Rohmaterial, Komponenten, Fertigware | Fehlbestand oder Überbestand |
| Information | In beide Richtungen | Bestellungen, Prognosen, Terminpläne, Bestände | Verzerrte Bestellungen, verspätete Information |
| Geld | Vom Kunden zum Lieferanten | Zahlungen, Zahlungsziele, Finanzierung | Kapital im Bestand gebunden, unpassende Zahlungsziele |
Die Glieder sind meist: Tier-2-Lieferanten, Tier-1-Lieferanten, Werk, Distributionszentrum, Handel und Endkunde. Je weiter vom Kunden entfernt, desto geringer die Sicht auf den tatsächlichen Bedarf.
Das SCOR-Modell: fünf Prozesse
Das SCOR-Modell, gepflegt von ASCM (früher APICS), beschreibt die Kette in Prozessen, die als gemeinsame Sprache für Diagnose und Kennzahlen dienen.
| Prozess | Umfang | Vertiefung |
|---|---|---|
| Planen (Plan) | Bedarf, Kapazität, Versorgung, Absatz- und Produktionsplanung | S&OP, Bedarfsprognose |
| Beschaffen (Source) | Einkauf, Lieferantenauswahl, Wareneingang | MRP, Milk Run |
| Herstellen (Make) | Terminierung, Fertigung, Montage | Produktionsplanung und -steuerung, Produktionshauptplan |
| Liefern (Deliver) | Aufträge, Lagerung, Transport | Bestandsmanagement |
| Zurückführen (Return) | Rückführung von Material und Produkten, Gewährleistung | Reverse Logistics |
Kennzahlen: perfekte Lieferung und Cash-to-Cash-Zyklus
Zwei Kennzahlen fassen die Leistung entlang der gesamten Kette zusammen: die perfekte Lieferung (Kundenservice) und der Cash-to-Cash-Zyklus (Kapital).
Perfekte Lieferung = % pünktlich × % vollständig × % unbeschädigt × % mit korrekten Dokumenten
Fiktives Beispiel: 95 % pünktlich, 98 % vollständig, 99 % unbeschädigt und 97 % mit korrekten Dokumenten. Perfekte Lieferung = 0,95 × 0,98 × 0,99 × 0,97 = 89,4 %. Vier für sich gute Werte ergeben eine perfekte Lieferung unter 90 %.
Cash-to-Cash-Zyklus = DIO + DSO − DPO
DIO ist die Lagerreichweite in Tagen, DSO die Forderungsreichweite und DPO die Verbindlichkeitenreichweite. Für das Werk Alfa (Beispiel): Umsatz 36.500.000 €, Herstellkosten des Umsatzes 29.200.000 €, Vorräte 3.600.000 €, Forderungen 3.800.000 € und Verbindlichkeiten 2.400.000 €.
| Kennzahl | Rechnung | Tage |
|---|---|---|
| DIO | 3.600.000 ÷ 29.200.000 × 365 | 45 |
| DSO | 3.800.000 ÷ 36.500.000 × 365 | 38 |
| DPO | 2.400.000 ÷ 29.200.000 × 365 | 30 |
| Cash-to-Cash | 45 + 38 − 30 | 53 |
Die täglichen Herstellkosten betragen 29.200.000 ÷ 365 = 80.000 €. Wird der Bestand um 10 Tage gesenkt (DIO von 45 auf 35), werden 10 × 80.000 = 800.000 € Liquidität frei, und der Zyklus sinkt auf 43 Tage. Siehe die Berechnung der Lagerumschlagshäufigkeit und die Priorisierung mit der ABC-Analyse.
Der Peitscheneffekt
Der Peitscheneffekt (Bullwhip-Effekt) ist die Verstärkung der Bestellschwankungen, je weiter man in der Kette nach oben geht. Er wurde von Jay Forrester beschrieben und von Lee, Padmanabhan und Whang analysiert. Klassische Ursachen: Prognosen auf Basis von Bestellungen statt echter Verkäufe, Bestellbündelung, Preisschwankungen und Rationierung mit überhöhten Bestellungen.
Hypothetisches Beispiel: Die Verbrauchernachfrage steigt von 100 auf 110 Stück pro Woche (+10 %).
| Glied | Wochenbestellung (vorher → nachher) | Anstieg |
|---|---|---|
| Verbraucher | 100 → 110 | +10 % |
| Händler | 100 → 115 | +15 % |
| Distributor | 100 → 135 | +35 % |
| Werk | 100 → 180 | +80 % |
| Lieferant | 100 → 260 | +160 % |
Gegenmittel: echte Verkaufsdaten entlang der Kette teilen, Losgrößen und Durchlaufzeiten senken, Preise stabilisieren und in kurzen Zyklen nachliefern, wie beim Just in Time.
Planung in drei Horizonten
- Strategisch: Netzwerk aus Werken und Distributionszentren, Make or Buy, Partnerwahl.
- Taktisch: S&OP gleicht Bedarf und Kapazität über Monate ab.
- Operativ: Produktionshauptplan, MRP und Wochen- und Tagesterminierung.
Häufige Fehler
- Nur das eigene Glied optimieren (niedrige Einkaufskosten, hoher Bestand und hohe Fracht).
- Nur Kosten messen und Service und gebundenes Kapital ignorieren.
- Lieferanten als Gegner behandeln und Prognosen nicht teilen.
- Mit einer Absatzprognose auf der einen und einer Produktionsprognose auf der anderen Seite planen.
- Keine Sicht über den direkten Lieferanten hinaus.
- Bestand abbauen, ohne Schwankung und Durchlaufzeit zu senken, und damit Fehlmengen verursachen.
Häufige Fragen
Was ist eine Lieferkette?
Sie ist das Netzwerk aus Lieferanten, Werken, Distribution und Kunden, das ein Produkt vom Rohmaterial bis zum Verbraucher bringt.
Was ist Lieferkettenmanagement?
Es ist die Planung und Abstimmung der Material-, Informations- und Geldströme zwischen den Gliedern, um den Kunden zu den niedrigsten Gesamtkosten zu bedienen.
Was ist der Unterschied zwischen Supply Chain und Logistik?
Die Logistik kümmert sich um Bewegung und Lagerung. Das Lieferkettenmanagement ist breiter: Es umfasst Planung, Beschaffung, Produktion und Partnerbeziehungen.
Was ist das SCOR-Modell?
Es ist ein Referenzmodell mit fünf Prozessen: Planen, Beschaffen, Herstellen, Liefern und Zurückführen.
Was ist der Peitscheneffekt?
Es ist die Verstärkung der Bestellschwankungen entlang der Kette vom Handel bis zum Lieferanten.
Wie berechnet man den Cash-to-Cash-Zyklus?
Cash-to-Cash = Lagerreichweite + Forderungsreichweite − Verbindlichkeitenreichweite, im Beispiel 45 + 38 − 30 = 53 Tage.
Quellen
- CHOPRA, S.; MEINDL, P. Supply Chain Management: Strategie, Planung und Umsetzung. Pearson.
- CORSTEN, D.; GABRIEL, C. Supply Chain Management erfolgreich umsetzen. Berlin: Springer.
- BALLOU, R. H. Business Logistics/Supply Chain Management. Pearson.
- LEE, H. L.; PADMANABHAN, V.; WHANG, S. The Bullwhip Effect in Supply Chains. Sloan Management Review, 1997.
- FORRESTER, J. W. Industrial Dynamics. Cambridge: MIT Press, 1961.
- ASCM. Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model.
Zum Weiterlernen: verlässliche Quellen und Links
- CSCMP: Supply Chain Management Definitions and Glossary (auf Englisch)
- ILOS: Instituto de Logística e Supply Chain (auf Portugiesisch)
- Wikipedia: Supply-Chain-Management
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Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
