S&OP: Absatz- und Produktionsplanung Schritt für Schritt

Was ist S&OP

S&OP (Sales and Operations Planning), auf Deutsch Absatz- und Produktionsplanung, ist ein monatlicher Prozess, in dem Vertrieb, Produktion, Einkauf und Controlling Absatz, Kapazität und Bestand zu einem einzigen Plan abstimmen, den die Geschäftsführung freigibt. Ziel ist, dass alle mit denselben Zahlen arbeiten, statt dass jeder Bereich seine eigene Version pflegt.

S&OP ersetzt nicht die Produktionsplanung und -steuerung (PPS): Der S&OP legt den aggregierten Plan je Produktfamilie in Monaten fest, die PPS macht daraus die detaillierte Feinplanung in Tagen und Wochen.

Visuelle Übersicht des S&OP-Zyklus

Die Übersicht zeigt die 5 Schritte des Monatszyklus, das Zahlenbeispiel und die Teilnehmer jedes Meetings.

Die 5 Schritte des Monatszyklus

1. Produktreview: Neuanläufe, Auslaufprodukte und Mixänderungen, die die kommenden Monate betreffen.
2. Absatzplanung: Die statistische Prognose (siehe Bedarfsprognose) wird von Vertrieb und Marketing um Aktionen, Verträge und Saisonalität ergänzt. Ergebnis ist der abgestimmte Absatzplan.
3. Supply-Planung: Die Produktion gleicht den Bedarf mit der Kapazität, dem Bestand und der Materialverfügbarkeit ab und zeigt, wo Ressourcen fehlen.
4. Pre-S&OP-Meeting: Die Bereichsleiter klären Abweichungen und legen der Geschäftsführung einen Planvorschlag mit Alternativen und deren Kosten vor.
5. Executive-Meeting: Die Geschäftsführung entscheidet, gibt den Plan frei und hält Maßnahmen und Verantwortliche fest. Der freigegebene Plan ist die Referenz des Monats.

Beispiel: eine Produktfamilie über 4 Monate

Fiktives Beispiel. Familie X hat eine Regelkapazität von 10.000 Stück pro Monat und bis zu 1.500 Stück zusätzlich pro Monat durch Überstunden. Der Anfangsbestand beträgt 2.000 Stück, das Ziel ist ein Bestand von ebenfalls 2.000 Ende Oktober. Der Endbestand je Monat ergibt sich so:

Endbestand = Anfangsbestand + Produktion − Absatz

Würde das Werk nur die Regelkapazität fahren, scheiterte der Plan im September: 1.500 + 10.000 − 12.500 = −1.000 Stück, also eine Lieferunfähigkeit. Der S&OP nimmt die Überraschung vorweg und entscheidet rechtzeitig. Der freigegebene Plan:

Der Gesamtabsatz (42.500) entspricht der Gesamtproduktion (42.500), weil Anfangs- und Endbestand gleich sind. Die Regelkapazität über 4 Monate beträgt 40.000; die fehlenden 2.500 Stück kommen aus Überstunden. Im Executive-Meeting lautet die Entscheidung: die Kosten von 2.500 Überstundenstücken akzeptieren, einen Teil der Septembermenge in den August vorziehen oder Liefertermine für einen Teil der Septemberaufträge verhandeln. Jede Option hat Kosten und Risiken, und genau das muss die Geschäftsführung sehen.

Wer teilnimmt und was jeder Bereich einbringt

Horizont, Familien und Frequenz

Der S&OP arbeitet mit Produktfamilien, nicht mit Einzelartikeln. Der Horizont liegt meist bei 12 bis 18 Monaten, mit monatlicher Überprüfung. Die nahen Monate sind eingefroren oder ändern sich nur mit Freigabe, damit die PPS nicht durch jeden neuen Auftrag aus dem Takt gerät. Der freigegebene Plan geht in das Produktionshauptprogramm (MPS) und danach in die Materialbedarfsplanung (MRP), die den Materialbedarf berechnet.

Kennzahlen zur Steuerung

• Prognosegüte: Prognose gegen Ist je Familie. Ohne diese Zahl wird aus Konsens Meinung.
• Planerfüllung: wie viel des freigegebenen Produktionsplans im Monat umgesetzt wurde.
• Servicegrad: vollständig und termingerecht gelieferte Aufträge.
• Reichweite: in Absatztagen, gegen das Ziel (siehe Lagerumschlag).
• Teilnahme und Beschlüsse: durchgeführte Meetings und fristgerecht abgeschlossene Maßnahmen.

Diese Kennzahlen gehören auf das Managementboard. Zur Auswahl siehe Kennzahlen in der schlanken Produktion.

Einfach starten

1. Zwei oder drei Hauptfamilien wählen, nicht das ganze Unternehmen.
2. Kalender festlegen: feste Termine jeden Monat, in derselben Woche.
3. Eine gemeinsame Tabelle für Absatz, Kapazität und Bestand je Familie anlegen.
4. Die 5 Schritte drei Zyklen lang durchführen, bevor Software ein Thema wird.
5. Beschlüsse protokollieren und im Folgemonat prüfen, was umgesetzt wurde.

Die Geschäftsführung muss im Executive-Meeting sitzen. Ohne sie wird der S&OP zum Informations- statt zum Entscheidungsmeeting.

Häufige Fehler

• Als Terminierungsrunde behandeln: über Aufträge und Artikel statt über Familien und Ziele sprechen.
• Prognose ohne Verantwortlichen: Niemand steht zur Absatzzahl, der Plan wird jede Woche neu gemacht.
• Kapazität ignorieren: Absatz freigeben, den das Werk nicht liefern kann.
• Ohne Controlling: Der Plan passt nicht zu Budget und Liquidität.
• Ohne Nachverfolgung: Beschlüsse, die im Folgemonat niemand prüft.

Häufige Fragen

Wofür steht S&OP?

Sales and Operations Planning, auf Deutsch Absatz- und Produktionsplanung: ein Monatsprozess, der Absatz, Kapazität und Bestand abstimmt.

Was ist der Unterschied zwischen S&OP und PPS?

Der S&OP legt den aggregierten Plan je Familie über Monate fest. Die PPS plant und steuert die Fertigung in Tagen und Wochen nach diesem Plan.

Welche Schritte hat der S&OP?

Produktreview, Absatzplanung, Supply-Planung, Pre-S&OP-Meeting und Executive-Meeting.

Wer sollte am S&OP teilnehmen?

Vertrieb, Produktion, Einkauf, Controlling und die Geschäftsführung, die im Executive-Meeting entscheidet.

Wie oft findet der S&OP statt?

Einmal im Monat, mit einem Planungshorizont von 12 bis 18 Monaten.

Braucht ein kleines Unternehmen S&OP?

Ja, in einfacher Form: eine Tabelle, 2 oder 3 Familien und ein einstündiges Monatsmeeting stimmen Vertrieb und Produktion bereits ab.

Über den Autor

Vagner Soares

Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement

Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.

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