Hoshin Kanri: Strategieumsetzung mit Catchball und Beispiel

Was Hoshin Kanri ist

Hoshin Kanri, auch Strategieumsetzung oder Policy Deployment genannt, ist ein Rahmenwerk, um dauerhaft hohe Leistung aufzubauen und mit dem strukturierten Denken des PDCA-Zyklus Ergebnisse zu erzielen. Auf Japanisch bedeutet Hoshin Richtung oder Kompass und Kanri Management. Es stammt aus Japan, im Zusammenhang mit der umfassenden Qualitätslenkung (Total Quality Control), und gehört heute zum Werkzeugkasten des Lean Managements.

Laut Lean Enterprise Institute liegt der Kern in der vertikalen und horizontalen Ausrichtung: vom Vorstand bis zur Linie und über die Abteilungen hinweg, damit jede Person versteht, wie ihre Arbeit zu den Unternehmenszielen beiträgt.

Es lohnt sich zu klären, was es nicht ist. Es ist kein System individueller Ziele, mit dem Druck auf Mitarbeitende ausgeübt wird, und auch kein Fünfjahresplan, der in der Schublade liegt. Es ist ein jährlicher Zyklus aus Planung und Umsetzung mit häufigen Reviews, in dem die Führung die Richtung vorgibt und jede Ebene sagt, wie sie beitragen wird.

Mindmap Hoshin Kanri

Die Mindmap fasst den Artikel in sechs Blöcken zusammen: was es ist; die 4 Ebenen; Beispiel: Durchlaufzeit 15 → 7; Catchball; die X-Matrix; Review und Fehler.

Das Problem, das es löst

In vielen Unternehmen lebt die Strategie in einer jährlichen Präsentation, während die Produktion nach einer anderen Logik arbeitet: dem Löschen der Brände des Tages. Jeder Bereich verfolgt eigene Ziele, mitunter im Widerspruch. Der Einkauf senkt die Kosten durch größere Lose, während die Produktion den Bestand senken will. Der Vertrieb verspricht eine kurze Lieferzeit, während die Planung die Anlageneffizienz schützt.

Hoshin Kanri verbindet beide Welten und wählt wenige Prioritäten aus. Es beantwortet vier Fragen: Wohin gehen wir, was muss sich in diesem Jahr ändern, wer macht was, und woran erkennen wir, dass wir auf Kurs sind.

So funktioniert die Strategieumsetzung

Jede Ebene übersetzt das Ziel der darüberliegenden in etwas, das ihr Team beeinflussen kann. Ein Maschinenbediener steuert nicht die Durchlaufzeit des Werks, wohl aber die Rüstzeit an seinem Arbeitsplatz, und diese Zahl kommt an die Tafel.

Zwei Vorkehrungen machen den Unterschied. Die erste ist, die Menge zu begrenzen: wenige Ziele je Ebene, damit die Aufmerksamkeit des Teams nicht zersplittert. Die zweite ist sicherzustellen, dass jedes untergeordnete Ziel ein übergeordnetes stützt. Hat ein Bereich ein Ziel, das kein Jahresziel stützt, gehört es entweder zum Tagesgeschäft oder es ist eine Ablenkung.

Rechenbeispiel: Durchlaufzeit von 15 auf 7 Tage

Angenommen, ein Fertigungsunternehmen setzt sich als Jahresziel, die Durchlaufzeit von 15 auf 7 Tage zu senken. Die Verringerung beträgt 8 Tage oder 53,3 % (8 ÷ 15). Die folgenden Zahlen sind illustrativ.

Der erste Schritt ist, die aktuelle Durchlaufzeit in ihre Bestandteile zu zerlegen, damit jeder Bereich weiß, wo er ansetzt.

Die Reduktionen summieren sich: 3 + 2 + 3 = 8 Tage. Jede Maßnahme hat einen Verantwortlichen, eine Kennzahl und einen Termin. So lässt sich jedes Projekt in der Produktion, etwa SMED an der Presse oder Kanban für den Versand, auf ein Ziel der Geschäftsführung zurückführen. Diese Nachvollziehbarkeit unterscheidet Hoshin Kanri von einer Liste unverbundener Projekte.

Beachten Sie außerdem, dass das Gesamtziel in Teile zerlegt wurde, die sich genau zur Gesamtsumme addieren. Das ist ein einfacher Konsistenztest: Liefern die Bereichsziele zusammen nicht das Ziel, hat der Plan eine Lücke. In diesem Beispiel löst kein einzelner Bereich die Durchlaufzeit. Liefert die Produktion alles und der Versand nicht, sinkt die Durchlaufzeit für den Kunden nur von 15 auf 10 Tage (3 + 3 + 4), weil die Fertigwaren weiterhin 4 Tage liegen.

Catchball: das Gespräch, das den Plan real macht

Die Umsetzung ist keine von oben verordnete Anweisung. Sie ist eine Verhandlung, in der jede Ebene das Ziel entgegennimmt, einschätzt, was möglich ist, vorschlägt, wie sie beitragen kann, und es zurückspielt, wie ein Ball, der zwischen den Seiten hin und her geht. Dieses Hin und Her heißt Catchball. Es macht aus dem Ziel eine Verpflichtung derer, die es umsetzen, und baut laut LEI durch die strategische Delegation von Verantwortung Fähigkeiten auf.

Im Beispiel schlägt die Führung vor, die Rüstzeit an der Presse von 60 auf 30 Minuten zu senken. Die Produktion antwortet, das Ziel sei machbar, erfordere aber Werkzeugwagen und Schulung des Teams. Die Führung genehmigt die Ressourcen, und das Ziel bleibt bei 30 Minuten, nun mit einem realen Plan dahinter. Ohne das Gespräch käme das Ziel als lose Zahl an, ohne Ressourcen und ohne Verantwortlichen.

Die X-Matrix: eine Seite, die alles zeigt

Viele Unternehmen fassen den Plan auf einem einzigen Blatt zusammen, der X-Matrix. In der Mitte stehen vier Informationsgruppen, jeweils an einer Seite eines X, und am Rand die Verantwortlichen.

Dort, wo sich die Seiten kreuzen, werden die Beziehungen zwischen Maßnahmen, Zielen und Kennzahlen markiert. Hängt eine Maßnahme mit keinem Ziel zusammen, sollte es sie wahrscheinlich nicht geben. Hat ein Ziel keine Maßnahme, wird es nicht eintreten.

Das monatliche Review mit PDCA

Hoshin Kanri scheitert leise, wenn der Plan im Januar geschrieben und im Dezember wieder gelesen wird. Ein kurzes monatliches Review hält ihn lebendig: eine Seite je Ziel, Ist gegen Soll und eine kurze PDCA-Notiz dazu, was sich im nächsten Monat ändert.

Im Beispiel sinkt die Durchlaufzeit linear über 12 Monate von 15 auf 7 Tage, also um 8 ÷ 12 = 0,67 Tage pro Monat. Beim Review im sechsten Monat lautet der Plan 15 − 4 = 11 Tage. Gemessen werden 12 Tage. Die Abweichung beträgt 1 Tag oder 9,1 % über Plan (1 ÷ 11).

Ein roter Punkt ist kein Anlass für Schuldzuweisungen. Er ist die Tagesordnung für die Problemlösung. Das Team eröffnet einen A3-Report zur Warteschlange in der Produktion, dem Bestandteil mit der größten Verzögerung, und bringt die Maßnahmen an die Tafel des visuellen Managements. Das ist das Check und Act des PDCA, angewendet auf die Strategie.

Hoshin Kanri im Vergleich zu OKR und Balanced Scorecard

Diese drei Methoden tauchen bei der Suche oft gemeinsam auf. Der folgende Vergleich ist eine praxisnahe Ordnung, denn jedes Unternehmen passt die Methode an.

Sie schließen sich nicht gegenseitig aus. Hoshin Kanri unterscheidet sich dadurch, dass es die Strategie mit der Verbesserungsmethode der Produktion verknüpft, mit PDCA und der Beteiligung jeder Ebene.

Häufige Fehler

• Zehn Ziele ausrollen. Das Team kann nicht priorisieren, und zu viele Prioritäten sind keine Prioritäten.
• Ziele ohne Catchball herunterreichen. Das erzeugt unrealistische Ziele und Demotivation.
• Im Jahresverlauf nicht prüfen und die Lücke erst im Dezember entdecken.
• Ziele ohne Maßnahme und ohne Verantwortlichen. Eine Zahl ohne Plan ist nur ein Wunsch.
• Den Plan als Bürokratie behandeln, mit einer ausgefüllten Tabelle und ohne Gespräch am Gemba.

Nächster Schritt

Für einen kleinen oder mittelständischen Fertigungsbetrieb beginnen Sie mit einem einfachen Zyklus.

1. Legen Sie höchstens drei Ziele für das Jahr fest, jeweils mit Kennzahl und Zielwert.
2. Halten Sie für jedes Ziel auf einem A3-Blatt die Ausgangslage, den Zielwert und die wichtigsten Maßnahmen fest.
3. Führen Sie mit jedem Bereich den Catchball durch und passen Sie an.
4. Bringen Sie die Kennzahlen an die Tafel des visuellen Managements der Teams.
5. Treffen Sie sich einmal im Monat: Was ist vorangekommen, was hängt, und was ändert sich.

Akzeptieren Sie beim ersten Mal, dass der Plan unvollkommen sein wird. Der Wert von Hoshin Kanri zeigt sich im zweiten und dritten Zyklus, wenn das Team den Catchball kennt, die Tafel lesen kann und Abweichungen als Lernchance nutzt. Beginnen Sie klein, mit einem Pilotbereich, und weiten Sie später aus.

Häufige Fragen

Was ist Hoshin Kanri?

Es ist ein Rahmenwerk zur Strategieumsetzung auf Basis von PDCA, das Ziele von der Spitze bis zur Linie ausrichtet.

Was bedeutet Hoshin Kanri?

Auf Japanisch bedeutet Hoshin Richtung oder Kompass und Kanri Management. Im Englischen heißt es meist Strategy Deployment oder Policy Deployment.

Was ist Catchball bei Hoshin Kanri?

Es ist der Wechselprozess zwischen den Ebenen, in dem Ziele, Ressourcen und Zusagen abgestimmt werden.

Wie viele Ziele sollten pro Jahr ausgerollt werden?

Wenige, meist drei bis fünf auf Jahresebene. Mehr verwässert den Fokus.

Was ist die X-Matrix?

Es ist ein einzelnes Blatt, das Langfristziele, Jahresziele, Maßnahmen und Kennzahlen mit ihren Verantwortlichen in Beziehung setzt.

Was unterscheidet Hoshin Kanri von OKR?

Beide priorisieren wenige Ziele. Hoshin Kanri hat einen formalen Catchball, ein monatliches PDCA-Review und den Fokus auf die Verbesserung in der Produktion.

Funktioniert Hoshin Kanri für kleine Unternehmen?

Ja. Mit drei Zielen, einem A3 je Ziel und einem monatlichen Treffen funktioniert es bereits.

Über den Autor

Vagner Soares

Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement

Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.

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