Kalkulator takt time
Wpisz liczbę zmian, planowane przestoje i popyt, a takt time pojawi się od razu. Opcjonalnie dodaj całkowitą pracochłonność na sztukę, aby zobaczyć, ilu operatorów potrzebuje linia. Wartości początkowe pochodzą z przykładu w artykule; zastąp je własnymi.
Takt = 50 400 s dostępnych ÷ 700 sztuk = 72 s na sztukę (1,2 min).
Całkowita praca 310 s ÷ takt 72 s = 4,3: co najmniej 5 operatorów, przy efektywności zbilansowania 86,1%.
Wartości początkowe: przykład ilustracyjny z artykułu, bez prawdziwej firmy.
- Kalkulator takt time
- Czym jest takt time
- Wzór na takt time
- Przykład liczbowy: takt 72 sekundy
- Takt time, czas cyklu i czas realizacji
- Jak użyć taktu do zbilansowania linii
- Kiedy takt time działa, a kiedy nie
- Kilka wyrobów, zmian i przerw
- Typowe błędy w obliczaniu i stosowaniu taktu
- Najczęściej zadawane pytania
Czym jest takt time
Takt time to dostępny czas produkcji podzielony przez zapotrzebowanie klienta. Mówi, jak często musi być ukończona jedna sztuka, aby produkcja nadążała za zamówieniami: ani szybciej, ani wolniej.
Słowo pochodzi od niemieckiego Takt, oznaczającego miarę, regularny odstęp w muzyce. Lean Enterprise Institute (LEI) opisuje go jako tempo, które dopasowuje produkcję do popytu, dlatego nazywa się go biciem serca systemu lean. Według LEI pomysł stosowano w niemieckim przemyśle lotniczym w latach 30., a szeroko przyjęto go w Toyocie w latach 50.
Takt time nie mierzy, jak szybko działa Twój proces. Mierzy, jak szybko klient potrzebuje produktu. To odniesienie zewnętrzne i dlatego jest użyteczne: pokazuje, czy linia pracuje powyżej, czy poniżej tego, czego wymaga rynek.
W praktyce pomaga podjąć cztery decyzje: ilu operatorów potrzebuje linia, które stanowiska są wąskimi gardłami, czy produkcja wyprzedza zamówienia, czy się opóźnia, oraz jakim rytmem ma iść standaryzowana praca. Prosta tablica porównująca sztuki, które powinny być gotowe w każdej godzinie, z faktycznie wykonanymi, uwidacznia takt zespołowi bez długich raportów.
Wzór na takt time
Takt time = dostępny czas ÷ zapotrzebowanie klienta
Obie zmienne muszą dotyczyć tego samego okresu, na przykład doby lub zmiany. Wynik wychodzi w użytej jednostce czasu: sekundach na sztukę lub minutach na sztukę.
| Zmienna | Jak ją określić | Co się do niej nie zalicza |
|---|---|---|
| Dostępny czas | Czas zmiany minus zaplanowane przerwy (posiłki, przerwy, codzienne spotkanie, rozgrzewka) | Awarie, braki materiału i niezaplanowane przezbrojenia |
| Zapotrzebowanie klienta | Ilość, której klient potrzebuje w okresie, w sztukach na dobę lub na zmianę | Własny zapas bezpieczeństwa i cele produkcyjne bez zamówień |
Awarii i braków materiału nie odejmuje się od dostępnego czasu. To straty, które linia musi usunąć, aby dotrzymać taktu. Jeśli je odejmiesz, takt wygląda na większy, niż powinien, a problem znika z obliczeń.
Klasyczny przykład LEI: zakład pracuje 480 minut na dobę przy zapotrzebowaniu 240 sztuk na dobę. Takt time wynosi 2 minuty na sztukę.
Przykład liczbowy: takt 72 sekundy
Przykład poglądowy dla linii montażowej pracującej na dwie zmiany. Dane należą do ćwiczenia, a nie do prawdziwej firmy.
| Pozycja | Wartość |
|---|---|
| Zmiany na dobę | 2 zmiany po 8 h = 960 min |
| Zaplanowane przerwy | 2 × 60 min (posiłki i przerwy) = 120 min |
| Dostępny czas | 960 − 120 = 840 min = 50 400 s |
| Dobowe zapotrzebowanie | 700 sztuk |
| Takt time | 50 400 ÷ 700 = 72 s na sztukę |
Jeśli zapotrzebowanie podano miesięcznie, najpierw je przelicz: 15 400 sztuk w 22 dni robocze daje 15 400 ÷ 22 = 700 sztuk na dobę. Gdy zapotrzebowanie wzrośnie do 840 sztuk na dobę, takt spadnie do 50 400 ÷ 840 = 60 sekund. Takt podąża za popytem, więc trzeba go regularnie weryfikować. Według LEI Toyota zwykle weryfikuje go co miesiąc, z korektą co 10 dni.
Aby wyrazić go w minutach, podziel przez 60: 72 s to 1,2 min na sztukę.
Takt time, czas cyklu i czas realizacji
Te trzy pojęcia pojawiają się razem i bez przerwy się je myli. Tylko pierwsze pochodzi od klienta.
| Pojęcie | Źródło | Na jakie pytanie odpowiada | W przykładzie |
|---|---|---|---|
| Takt time | Zapotrzebowanie klienta | Jak często musi wychodzić jedna sztuka? | 72 s |
| Czas cyklu | Operacja | Ile czasu zajmuje stanowisku wykonanie jednej sztuki? | 45 do 80 s, zależnie od stanowiska |
| Czas realizacji (lead time) | Cały przepływ | Ile czasu zajmuje sztuce droga od wejścia do wyjścia? | Zależy od zapasów między etapami |
Gdy czas cyklu stanowiska przekracza takt, to stanowisko jest wąskim gardłem i linia nie zaspokoi popytu. Gdy jest znacznie poniżej taktu, występuje czas bezczynności lub nadprodukcja, najgorsze z marnotrawstw w lean. Aby skrócić czas całkowity, zobacz czas realizacji.
Istnieje też pitch, używany do sterowania produkcją w blokach: takt pomnożony przez liczbę sztuk w jednym pojemniku. Przy pojemnikach po 10 sztuk pitch wynosi 72 × 10 = 720 s, czyli 12 minut.
Jak użyć taktu do zbilansowania linii
Najczęstsze zastosowanie taktu to rozdzielanie pracy między stanowiska. Procedura jest krótka.
- Obliczyć takt (w przykładzie 72 s).
- Zmierzyć kilkakrotnie cykl każdego stanowiska i przyjąć wartość reprezentatywną.
- Przedstawić stanowiska jako słupki z poziomą linią na wysokości taktu.
- Przenieść zadania ze stanowisk powyżej taktu do tych poniżej.
- Zapisać nowy podział w standaryzowanej pracy.
| Stanowisko | Cykl przed (s) | Cykl po (s) | Stan |
|---|---|---|---|
| 1 | 55 | 55 | Poniżej taktu |
| 2 | 68 | 68 | Poniżej taktu |
| 3 | 80 | 70 | Było 8 s powyżej taktu |
| 4 | 62 | 62 | Poniżej taktu |
| 5 | 45 | 55 | Przejęło 10 s ze stanowiska 3 |
| Razem | 310 | 310 | Łączna praca się nie zmieniła |
Teoretyczna minimalna liczba operatorów to suma czasów cykli podzielona przez takt, zaokrąglona w górę: 310 ÷ 72 = 4,3, czyli 5 operatorów. Przy 5 operatorach sprawność zbilansowania wynosi 310 ÷ (5 × 72) = 310 ÷ 360 = 86,1%. Jeśli popyt wzrośnie, a takt spadnie do 60 s, rachunek wygląda tak: 310 ÷ 60 = 5,2. Linia potrzebuje wtedy 6 operatorów albo mniejszej zawartości pracy.
Kiedy takt time działa, a kiedy nie
Takt jest najbardziej użyteczny tam, gdzie popyt jest powtarzalny, a przepływ ciągły: na liniach montażowych, w gniazdach produkcyjnych i przy procesach o stałym wolumenie. Porządkuje tam pracę wszystkich wokół jednego rytmu.
W środowiskach o dużej różnorodności i małym wolumenie, jak warsztat obróbczy pracujący na zamówienie, takt pojedynczego wyrobu mówi niewiele, bo każde zlecenie ma inną marszrutę i czas. Wtedy liczy się takt dla rodziny wyrobów albo korzysta się z obciążenia gniazd roboczych. To wskazówka praktyczna, nie sztywna reguła, a każdy zakład dostosowuje ją do własnego przepływu.
Takt łączy się też z produkcją ciągnioną. W kanbanie rytm uzupełniania podąża za zużyciem klienta, a takt przekłada to zużycie na czas. Bez określonego rytmu zakład ma tendencję do pracy w tempie najszybszej maszyny, a zapasy gromadzą się między etapami.
Kilka wyrobów, zmian i przerw
Gdy na tej samej linii jest więcej niż jeden wyrób, zsumuj zapotrzebowania. Jeśli wyrób A potrzebuje 400 sztuk na dobę, a B 300, łączne zapotrzebowanie to 700, a takt zostaje 72 s. Zmienia się zawartość pracy każdego modelu i w grę wchodzi sekwencja produkcji. Aby mieszać modele bez łamania rytmu, użyj heijunki.
Trzy praktyczne przestrogi do obliczeń:
- Używaj zapotrzebowania klienta, nie zdolności maszyn ani celu zakładu.
- Licz dla procesów obsługujących ten sam przepływ: gniazdo obróbki i gniazdo montażu tego samego wyrobu dzielą takt.
- Dla procesów z czasem cyklu bliskim taktowi zaplanuj docelowy czas cyklu poniżej taktu, aby pochłonąć drobne przestoje. To praktyka projektowa, nie część wzoru.
Typowe błędy w obliczaniu i stosowaniu taktu
- Odejmowanie awarii od dostępnego czasu: takt wychodzi większy, niż powinien, a problem znika z liczb.
- Użycie celu produkcyjnego zamiast zapotrzebowania klienta.
- Mieszanie okresów: miesięczne zapotrzebowanie dzielone przez czas dobowy.
- Mylenie taktu z czasem cyklu i traktowanie taktu jak prędkości maszyny.
- Policzenie raz i nigdy więcej, choć popyt się zmienia.
- Rozliczanie operatora z taktu bez usuwania przyczyn przestojów.
Następny krok: wybierz jedną linię i policz jej takt jeszcze dziś, z rzeczywistym popytem z ubiegłego tygodnia i dostępnym czasem zmiany. Potem zmierz każde stanowisko i narysuj słupki z linią taktu. Pierwsze stanowisko powyżej linii to Twój punkt wyjścia. Zapisz wynik i zweryfikuj obliczenia w następnym tygodniu.
Najczęściej zadawane pytania
Czym jest takt time?
To dostępny czas produkcji podzielony przez zapotrzebowanie klienta. Pokazuje odstęp, w jakim trzeba kończyć sztukę, aby zrealizować zamówienia.
Jaki jest wzór na takt time?
Takt time = dostępny czas ÷ zapotrzebowanie klienta, przy czym obie wartości dotyczą tego samego okresu.
Czy awarie maszyn wchodzą do taktu?
Nie. Odejmuje się tylko zaplanowane przerwy, takie jak posiłki i przerwy. Awarie to straty, które linia musi usunąć, aby dotrzymać taktu.
Jaka jest różnica między taktem a czasem cyklu?
Takt wynika z popytu klienta. Czas cyklu wynika z operacji i mierzy, ile stanowisko potrzebuje na sztukę. Jeśli czas cyklu przekracza takt, stanowisko jest wąskim gardłem.
Czy takt time i czas realizacji to to samo?
Nie. Takt to tempo wyjścia wymagane przez klienta. Czas realizacji to całkowity czas, jaki wyrób potrzebuje na przejście przez proces.
Jak obliczyć takt time przy miesięcznym popycie?
Podziel miesięczne zapotrzebowanie przez liczbę dni roboczych, aby dostać zapotrzebowanie dobowe, a potem użyj dostępnego czasu jednej doby. Przykład: 15 400 ÷ 22 = 700 sztuk na dobę.
Jak często weryfikować takt time?
Za każdym razem, gdy popyt istotnie się zmienia. Według LEI Toyota zwykle weryfikuje go co miesiąc, z korektą co 10 dni.
Źródła
- Lean Enterprise Institute. Takt Time. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/takt-time/
- Lean Enterprise Institute. Cycle Time. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/cycle-time/
- ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.
Źródła w języku angielskim, chyba że podano inaczej.
O autorze
Specjalista Lean Manufacturing i zarządzania behawioralnego
Ponad 20 lat w przemyśle motoryzacyjnym i metalowym (GM i Dana), praktyk Lean Manufacturing od 2006 roku. Instruktor SENAI i mentor brazylijskiego programu Brasil Mais Produtivo, prowadził doradztwo, szkolenia i audyty w ponad 50 firmach, łącząc jakość, produktywność i rozwój ludzi.
