方針管理とは
方針管理(ホシンカンリ)は、戦略展開や方針展開とも呼ばれ、PDCAの構造的な思考で、持続的な高い成果を築き、結果を出すための枠組みです。日本語の「方針」は方向、つまり羅針盤を意味し、「管理」はマネジメントを意味します。日本で総合的品質管理と結びついて生まれ、今ではリーンの道具箱の一部になっています。
リーン・エンタープライズ・インスティテュートによれば、中心になるのは縦と横の整合です。社長から第一線まで、また部門をまたいで、全員が自分の仕事が会社の目標にどう貢献するかを理解できるようにします。
それが何でないかも明らかにしておく価値があります。人を追い込むための個人目標の仕組みではなく、引き出しにしまわれた5か年の戦略計画でもありません。経営陣が方向を示し、各階層がどう貢献するかを述べる、頻繁なレビューを伴う、1年単位の計画と実行のサイクルです。
解決する問題
多くの会社では、戦略は年に一度のプレゼン資料の中にあり、現場は別の論理、つまりその日の火消しで動いています。各部門が自分の目標を追い、ときに衝突します。購買は大きなロットでコストを下げ、生産は在庫を減らそうとします。営業は短いリードタイムを約束し、計画部門は設備の効率を守ります。
方針管理はこの2つの世界をつなぎ、少数の重点を選びます。次の4つの問いに答えます。どこへ向かうのか、今年何を変えるのか、誰が何をするのか、順調かどうかをどう知るのか。
戦略展開の仕組み
| 階層 | 問い | この記事の例 |
|---|---|---|
| 方向(3~5年) | これからの数年で何を変えるべきか | 納期で地域の基準になる |
| 年度目標 | 今年のごく少数のどの目標がそこへ導くか | リードタイムを15日から7日に縮める |
| 部門 | 各部門はそのために何をするか | 生産:段取り替え時間を短縮。物流:完成品かんばん |
| チーム | ボードでどの指標を追うか | 機械ごとの段取り替え時間、完成品の日数 |
各階層は、上位の目標を自分のチームが管理できるものに置き換えます。作業者は工場のリードタイムを管理できませんが、工程の段取り替え時間は管理でき、その数字がボードに載ります。
差を生む注意点が2つあります。1つ目は数を絞ることです。チームの注意が分散しないよう、階層ごとの目標は少なくします。2つ目は、下位の目標がすべて上位の目標を支えるようにすることです。年度目標のどれも支えない目標を持つ部門があれば、それは日常管理に属する通常業務か、気を散らすものです。
数値例:リードタイムを15日から7日へ
あるメーカーが、年度目標としてリードタイムを15日から7日に縮めると決めたとします。短縮は8日、率にして53.3%(8 ÷ 15)です。以下の数字は説明用です。
最初のステップは、現在のリードタイムを構成要素に分解し、各部門がどこで動くかをわかるようにすることです。
| リードタイムの構成要素 | 現在(日) | 目標(日) | 短縮(日) | 施策 |
|---|---|---|---|---|
| 生産での待ち行列 | 6 | 3 | 3 | プレスでSMED:段取り替えを60分から30分に、ロットも小さく |
| 加工 | 5 | 3 | 2 | 組立セルでの連続フロー |
| 出荷待ちの完成品 | 4 | 1 | 3 | 完成品かんばんと納品スケジュール |
| 合計 | 15 | 7 | 8 |
短縮は足し合わさります。3 + 2 + 3 = 8日です。各施策には責任者、指標、期限があります。こうして、プレスのSMEDや出荷のかんばんのような現場のどのプロジェクトも、経営陣の目標までたどれます。この追跡可能性が、方針管理をつながりのないプロジェクトの一覧と分けるものです。
全体の目標が、合計がちょうど全体になる部分に分けられている点にも注目してください。これは簡単な整合性テストです。各部門の目標を足しても目標に届かなければ、計画に穴があります。この例では、1つの部門だけではリードタイムは解決しません。生産がすべてを達成しても出荷がしなければ、顧客のリードタイムは15日から10日(3 + 3 + 4)にしか下がりません。完成品がまだ4日待つからです。
キャッチボール:計画を現実にする対話
展開は上から下ろされる命令ではありません。各階層が目標を受け取り、何が可能かを評価し、どう貢献できるかを提案して送り返す、ボールを行き来させるような交渉です。この往復をキャッチボールと呼びます。これにより、目標は実行する人たちの約束になり、LEIによれば、責任を戦略的に委譲することで能力が育ちます。
例では、経営陣がプレスの段取り替えを60分から30分に短縮することを提案します。生産は、目標は可能だが、工具台車とチームの教育が必要だと答えます。経営陣が資源を承認し、目標は30分のままですが、今度は現実の計画がついています。対話がなければ、目標は資源も責任者もない単なる数字として届くことになります。
X表:1枚ですべてを見る
多くの会社は、計画をX表と呼ばれる1枚のシートにまとめます。Xの各辺に1つずつ、4つの情報グループを中央に置き、外側に責任者を並べます。
| 表の辺 | 内容 | 例では |
|---|---|---|
| 長期目標 | 3~5年の方向 | 納期での基準 |
| 年度目標 | その年の少数の目標 | リードタイム15日から7日 |
| 重点施策 | 目標を実現するプロジェクト | SMED、連続フロー、完成品かんばん |
| 指標と目標値 | 測るものと期待される値 | 段取り替え30分;完成品1日 |
辺が交わるところに、施策・目標・指標の関係を印します。どの目標にもつながらない施策は、おそらく存在すべきではありません。施策のない目標は実現しません。
PDCAによる月次レビュー
計画を1月に書いて12月に読み返すと、方針管理は静かに失敗します。短い月次レビューが、それを生かし続けます。目標ごとに1ページ、実績と目標、そして翌月に何を変えるかの短いPDCAメモです。
例では、リードタイムは12か月で15日から7日まで直線的に下がり、1か月あたり 8 ÷ 12 = 0.67日です。6か月目のレビューで、計画は 15 − 4 = 11日を示します。実測は12日です。差は1日で、計画を9.1%上回っています(1 ÷ 11)。
赤い項目は責める理由ではありません。問題解決の議題です。チームは、もっとも遅れている要素である生産での待ち行列についてA3を開き、対策を目で見る管理ボードに載せます。これがPDCAのCheckとActを戦略に適用したものです。
方針管理、OKR、バランスト・スコアカード
この3つの手法は検索でよく一緒に出てきます。以下の比較は実用的な整理で、各社が手法を自社に合わせています。
| 観点 | 方針管理 | OKR | バランスト・スコアカード |
|---|---|---|---|
| 起源 | 日本、総合的品質管理 | 目標管理、テック企業で広まった | キャプランとノートン、視点別の指標 |
| 目標の数 | 少数、通常3~5 | 主要成果を伴う少数の目標 | 4つの視点にわたる多数の指標 |
| 階層間の対話 | 正式なキャッチボール | 会社によって異なる | 会社によって異なる |
| レビュー | 月次、PDCAと現場に結びつく | 通常は四半期 | 定期的 |
互いに排他的ではありません。方針管理を特徴づけるのは、戦略を現場の改善手法と結びつけ、PDCAとすべての階層の参加で進める点です。
よくある間違い
- 10個の目標を展開する。チームは優先順位をつけられず、優先事項が多すぎるのはないのと同じです。
- キャッチボールなしに目標をカスケードする。非現実的な目標と意欲の低下を招きます。
- 年の途中でレビューせず、12月になって差に気づく。
- 施策も責任者もない目標。計画のない数字は願望にすぎません。
- 計画を官僚的な手続きとして扱い、表計算を埋めるだけで現場で対話しない。
次のステップ:小規模から中規模のメーカーなら、簡単なサイクルから始めます。その年の目標は多くても3つにし、それぞれに指標と目標値を決めます。目標ごとに、A3用紙1枚に現状、目標、主な施策を書きます。各部門とキャッチボールをして調整します。指標をチームの目で見る管理ボードに載せます。月に1回集まり、進んだこと、止まっていること、変えることを確認します。最初は計画が不完全であることを受け入れてください。方針管理の価値が現れるのは2回目、3回目のサイクルで、チームがキャッチボールに慣れ、ボードを読め、差を学ぶ機会として使えるようになったときです。まず小さく、試行部門から始め、あとで広げましょう。
よくある質問
方針管理とは何ですか?
PDCAに基づく戦略展開の枠組みで、トップから第一線まで目標を揃えます。
方針管理とはどういう意味ですか?
日本語で「方針」は方向や羅針盤、「管理」はマネジメントを意味します。英語では通常、戦略展開や方針展開と呼ばれます。
方針管理におけるキャッチボールとは?
目標、資源、約束を調整するために、階層の間で往復するプロセスです。
年間でいくつの目標を展開すべきですか?
少数で、年度レベルでは通常3~5つです。それ以上は焦点がぼやけます。
X表とは何ですか?
長期目標、年度目標、施策、指標を、責任者とともに関連づける1枚のシートです。
方針管理とOKRの違いは?
どちらも少数の目標を優先します。方針管理には正式なキャッチボールと月次のPDCAレビューがあり、現場の改善に焦点を当てます。
方針管理は小さな会社でも機能しますか?
はい。3つの目標、目標ごとに1枚のA3、月1回の会議があれば、すでに機能します。
参考文献
- Lean Enterprise Institute. Hoshin Kanri. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/hoshin-kanri/
- Lean Enterprise Institute. PDCA. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/pdca/
- AKAO, Y. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Cambridge: Productivity Press, 1991.
- JACKSON, T. L. Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit. New York: Productivity Press, 2006.
特記のない限り、参考文献は英語です。
著者について
リーン生産・行動マネジメントの専門家
自動車・金属機械産業(GMおよびDana)で20年以上の経験を持ち、2006年からリーン生産を実践。SENAIの講師、ブラジルの生産性向上プログラム「Brasil Mais Produtivo」のメンターとして、50社以上でコンサルティング・研修・監査を行い、品質・生産性・人材育成を結び付けている。
