- Ce qu'est le hoshin kanri
- Le problème qu'il résout
- Comment fonctionne le déploiement de la stratégie
- Exemple chiffré : le délai de 15 à 7 jours
- Catchball : la conversation qui rend le plan réel
- La matrice X : une page pour tout voir
- La revue mensuelle avec le PDCA
- Hoshin kanri, OKR et balanced scorecard
- Erreurs fréquentes
- Questions fréquentes
Ce qu'est le hoshin kanri
Le hoshin kanri, aussi appelé déploiement de la stratégie ou déploiement des politiques, est un cadre pour construire une performance élevée et durable et produire des résultats avec la pensée structurée du PDCA. En japonais, hoshin signifie direction, ou boussole, et kanri signifie gestion. Il est né au Japon, lié au contrôle total de la qualité, et fait aujourd'hui partie de la boîte à outils lean.
Selon le Lean Enterprise Institute, le point central est l'alignement vertical et horizontal : du président à la première ligne et entre les services, pour que chaque personne comprenne comment son travail contribue aux objectifs de l'entreprise.
Il faut préciser ce que ce n'est pas. Ce n'est pas un système d'objectifs individuels utilisé pour mettre la pression, ni un plan stratégique de cinq ans resté dans un tiroir. C'est un cycle annuel de planification et d'exécution, avec des revues fréquentes, où la direction fixe le cap et où chaque niveau dit comment il va y contribuer.
Le problème qu'il résout
Dans beaucoup d'entreprises, la stratégie vit dans une présentation annuelle tandis que l'atelier suit une autre logique : éteindre les incendies du jour. Chaque service poursuit ses propres objectifs, parfois en conflit. Les achats réduisent le coût avec des lots plus grands pendant que la production cherche à réduire les stocks. Les ventes promettent un délai court pendant que la planification protège l'efficacité des équipements.
Le hoshin kanri relie les deux mondes et choisit quelques priorités. Il répond à quatre questions : où allons-nous, que doit changer cette année, qui fait quoi et comment saurons-nous que nous sommes sur la bonne voie.
Comment fonctionne le déploiement de la stratégie
| Niveau | Question | Exemple dans cet article |
|---|---|---|
| Cap (3 à 5 ans) | Que doit changer dans les prochaines années ? | Être la référence régionale en délai de livraison |
| Objectif annuel | Quels objectifs, peu nombreux, nous y mènent cette année ? | Réduire le délai de 15 à 7 jours |
| Service | Que fait chaque service pour y arriver ? | Production : réduire le temps de changement de série. Logistique : kanban de produits finis |
| Équipe | Quel indicateur suit-on au tableau ? | Temps de changement par machine, jours de produits finis |
Chaque niveau transforme l'objectif du niveau supérieur en quelque chose que son équipe contrôle. Un opérateur ne contrôle pas le délai de l'usine, mais contrôle le temps de changement au poste, et c'est ce chiffre qui va au tableau.
Deux précautions font la différence. La première est de limiter la quantité : peu d'objectifs par niveau, pour ne pas disperser l'attention de l'équipe. La seconde est de s'assurer que chaque objectif inférieur soutient un objectif supérieur. Si un service a un objectif qui ne soutient aucun objectif annuel, soit c'est de la routine et cela relève de la gestion quotidienne, soit c'est une distraction.
Exemple chiffré : le délai de 15 à 7 jours
Supposons qu'un fabricant fixe comme objectif annuel de réduire son délai de 15 à 7 jours. La réduction est de 8 jours, soit 53,3 % (8 ÷ 15). Les chiffres ci-dessous sont illustratifs.
La première étape consiste à décomposer le délai actuel en ses parties, pour que chaque service sache où agir.
| Composante du délai | Aujourd'hui (jours) | Cible (jours) | Réduction (jours) | Initiative |
|---|---|---|---|---|
| File d'attente en production | 6 | 3 | 3 | SMED sur la presse : changement de 60 à 30 minutes, avec des lots plus petits |
| Transformation | 5 | 3 | 2 | Flux continu dans la cellule d'assemblage |
| Produits finis en attente d'expédition | 4 | 1 | 3 | Kanban de produits finis et planification des livraisons |
| Total | 15 | 7 | 8 |
Les réductions s'additionnent : 3 + 2 + 3 = 8 jours. Chaque initiative a un responsable, un indicateur et une échéance. Ainsi, tout projet d'atelier, comme le SMED sur la presse ou le kanban pour l'expédition, se rattache à un objectif de la direction. Cette traçabilité distingue le hoshin kanri d'une liste de projets sans lien.
Remarquez aussi que l'objectif global a été découpé en parties dont la somme donne exactement le total. C'est un test de cohérence simple : si les objectifs des services, additionnés, ne livrent pas l'objectif, le plan a un trou. Dans cet exemple, aucun service seul ne résout le délai. Si la production livre tout et que l'expédition ne livre pas, le délai client ne passe que de 15 à 10 jours (3 + 3 + 4), car les produits finis restent encore 4 jours.
Catchball : la conversation qui rend le plan réel
Le déploiement n'est pas un ordre transmis d'en haut. C'est une négociation où chaque niveau reçoit l'objectif, évalue ce qui est possible, propose comment il peut contribuer et le renvoie, comme une balle passée d'un côté à l'autre. Ce va-et-vient s'appelle le catchball. Il transforme l'objectif en engagement des personnes qui vont l'exécuter et, selon le LEI, développe la capacité par une délégation stratégique des responsabilités.
Dans l'exemple, la direction propose de réduire le changement de série de la presse de 60 à 30 minutes. La production répond que l'objectif est possible mais exige des chariots d'outillage et la formation de l'équipe. La direction approuve les ressources, et l'objectif reste à 30 minutes, avec désormais un vrai plan derrière. Sans la conversation, l'objectif arriverait comme un chiffre isolé, sans ressources et sans responsable.
La matrice X : une page pour tout voir
De nombreuses entreprises résument le plan sur une seule feuille appelée matrice X. Elle place au centre quatre groupes d'informations, un de chaque côté d'un X, avec les responsables sur les bords.
| Côté de la matrice | Ce qu'il contient | Dans l'exemple |
|---|---|---|
| Objectifs à long terme | Le cap à 3 à 5 ans | Référence en délai de livraison |
| Objectifs annuels | Les quelques objectifs de l'année | Délai de 15 à 7 jours |
| Initiatives prioritaires | Les projets qui réalisent les objectifs | SMED, flux continu, kanban de produits finis |
| Indicateurs et cibles | Ce qui sera mesuré et la valeur attendue | Changement de série 30 min ; produits finis à 1 jour |
Là où les côtés se croisent, on marque les relations entre initiatives, objectifs et indicateurs. Si une initiative ne se rattache à aucun objectif, elle ne devrait probablement pas exister. Si un objectif n'a aucune initiative, il ne se réalisera pas.
La revue mensuelle avec le PDCA
Le hoshin kanri échoue discrètement quand le plan est écrit en janvier et relu en décembre. Une courte revue mensuelle le maintient vivant : une page par objectif, réel contre cible, et une brève note PDCA sur ce qui change le mois suivant.
Dans l'exemple, le délai baisse linéairement de 15 à 7 jours en 12 mois, soit 8 ÷ 12 = 0,67 jour par mois. À la revue du sixième mois, le plan indique 15 − 4 = 11 jours. La mesure réelle est de 12 jours. L'écart est de 1 jour, soit 9,1 % au-dessus du plan (1 ÷ 11).
Un voyant rouge n'est pas une raison de blâmer. C'est l'ordre du jour de la résolution de problèmes. L'équipe ouvre un A3 sur la file d'attente en production, la composante qui retarde le plus, et porte les actions au tableau de management visuel. C'est le Check et le Act du PDCA appliqués à la stratégie.
Hoshin kanri, OKR et balanced scorecard
Ces trois méthodes apparaissent souvent ensemble dans les recherches. La comparaison ci-dessous est une organisation pratique, car chaque entreprise adapte la méthode.
| Aspect | Hoshin kanri | OKR | Balanced scorecard |
|---|---|---|---|
| Origine | Japon, contrôle total de la qualité | Management par objectifs, popularisé dans les entreprises technologiques | Kaplan et Norton, indicateurs par perspectives |
| Nombre d'objectifs | Peu, généralement 3 à 5 | Peu d'objectifs avec des résultats clés | Nombreux indicateurs sur 4 perspectives |
| Dialogue entre niveaux | Catchball formel | Variable selon l'entreprise | Variable selon l'entreprise |
| Revue | Mensuelle, avec PDCA, liée au gemba | Généralement trimestrielle | Périodique |
Elles ne s'excluent pas. Ce qui distingue le hoshin kanri, c'est qu'il relie la stratégie à la méthode d'amélioration de l'atelier, avec le PDCA et la participation de tous les niveaux.
Erreurs fréquentes
- Déployer dix objectifs. L'équipe ne peut pas prioriser, et avoir trop de priorités revient à n'en avoir aucune.
- Faire descendre les objectifs sans catchball, ce qui crée des objectifs irréalistes et du désengagement.
- Ne pas réviser en cours d'année et découvrir l'écart en décembre.
- Des objectifs sans initiative et sans responsable. Un chiffre sans plan n'est qu'un souhait.
- Traiter le plan comme de la bureaucratie, avec un tableur rempli et aucune conversation au gemba.
Prochaine étape : pour un petit ou moyen fabricant, commencez par un cycle simple. Définissez au plus trois objectifs pour l'année, avec un indicateur et une cible. Pour chaque objectif, écrivez sur une feuille A3 la situation actuelle, la cible et les principales initiatives. Menez un catchball avec chaque service et ajustez. Portez les indicateurs au tableau de management visuel des équipes. Réunissez-vous une fois par mois : ce qui a avancé, ce qui est bloqué et ce qui change. La première fois, acceptez que le plan soit imparfait. La valeur du hoshin kanri apparaît aux deuxième et troisième cycles, quand l'équipe connaît le catchball, sait lire le tableau et utilise les écarts pour apprendre. Commencez petit, avec un service pilote, et étendez ensuite.
Questions fréquentes
Qu'est-ce que le hoshin kanri ?
C'est un cadre de déploiement de la stratégie, fondé sur le PDCA, qui aligne les objectifs du sommet jusqu'à la première ligne.
Que signifie hoshin kanri ?
En japonais, hoshin signifie direction ou boussole, et kanri signifie gestion. En français, on parle généralement de déploiement de la stratégie ou des politiques.
Qu'est-ce que le catchball dans le hoshin kanri ?
C'est le processus de va-et-vient entre niveaux pour ajuster les objectifs, les ressources et les engagements.
Combien d'objectifs faut-il déployer par an ?
Peu, généralement trois à cinq au niveau annuel. Plus que cela dilue l'attention.
Qu'est-ce que la matrice X ?
C'est une feuille unique qui relie objectifs à long terme, objectifs annuels, initiatives et indicateurs, avec leurs responsables.
Quelle différence entre hoshin kanri et OKR ?
Les deux priorisent quelques objectifs. Le hoshin kanri a un catchball formel, une revue PDCA mensuelle et se concentre sur l'amélioration de l'atelier.
Le hoshin kanri fonctionne-t-il pour les petites entreprises ?
Oui. Avec trois objectifs, un A3 par objectif et une réunion mensuelle, il fonctionne déjà.
Sources
- Lean Enterprise Institute. Hoshin Kanri. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/hoshin-kanri/
- Lean Enterprise Institute. PDCA. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/pdca/
- AKAO, Y. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Cambridge: Productivity Press, 1991.
- JACKSON, T. L. Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit. New York: Productivity Press, 2006.
Sources en anglais, sauf mention contraire.
À propos de l'auteur
Spécialiste en Lean Manufacturing et en gestion comportementale
Plus de 20 ans dans l'industrie automobile et la métallurgie (GM et Dana), praticien du Lean Manufacturing depuis 2006. Instructeur au SENAI et mentor du programme brésilien Brasil Mais Produtivo, il a réalisé du conseil, de la formation et des audits pour plus de 50 entreprises, en alliant qualité, productivité et développement des personnes.
