- Hoshin kanri là gì
- Vấn đề nó giải quyết
- Triển khai chiến lược hoạt động thế nào
- Ví dụ số: lead time từ 15 xuống 7 ngày
- Catchball: cuộc trò chuyện biến kế hoạch thành thật
- Ma trận X: một trang để thấy tất cả
- Rà soát hằng tháng với PDCA
- Hoshin kanri, OKR và balanced scorecard
- Sai lầm thường gặp
- Câu hỏi thường gặp
Hoshin kanri là gì
Hoshin kanri, còn gọi là triển khai chiến lược hay triển khai chính sách, là khung để xây dựng hiệu suất cao bền vững và tạo ra kết quả bằng tư duy có cấu trúc của PDCA. Trong tiếng Nhật, hoshin nghĩa là phương hướng, hay la bàn, còn kanri nghĩa là quản lý. Nó bắt nguồn từ Nhật Bản, gắn với kiểm soát chất lượng toàn diện, và nay là một phần của bộ công cụ lean.
Theo Lean Enterprise Institute, điểm trung tâm là sự đồng bộ theo chiều dọc và chiều ngang: từ chủ tịch đến tuyến đầu và giữa các bộ phận, để mỗi người hiểu công việc của mình đóng góp thế nào vào mục tiêu của công ty.
Cũng nên làm rõ nó không phải là gì. Nó không phải hệ thống mục tiêu cá nhân dùng để gây áp lực, cũng không phải kế hoạch chiến lược năm năm nằm trong ngăn kéo. Nó là chu kỳ lập kế hoạch và thực hiện hằng năm, với các lần rà soát thường xuyên, trong đó lãnh đạo đặt hướng đi và mỗi cấp nói rõ mình sẽ đóng góp ra sao.
Vấn đề nó giải quyết
Ở nhiều công ty, chiến lược sống trong một bản trình chiếu hằng năm trong khi xưởng làm việc theo logic khác: chữa cháy trong ngày. Mỗi bộ phận theo đuổi mục tiêu riêng, đôi khi mâu thuẫn nhau. Mua hàng cắt giảm chi phí bằng lô lớn hơn trong khi sản xuất tìm cách giảm tồn kho. Bán hàng hứa lead time ngắn trong khi lập kế hoạch bảo vệ hiệu suất thiết bị.
Hoshin kanri nối hai thế giới đó và chọn ra một vài ưu tiên. Nó trả lời bốn câu hỏi: chúng ta đi đâu, năm nay cái gì phải thay đổi, ai làm gì và làm sao biết mình đang đi đúng hướng.
Triển khai chiến lược hoạt động thế nào
| Cấp | Câu hỏi | Ví dụ trong bài này |
|---|---|---|
| Phương hướng (3 đến 5 năm) | Những năm tới cần thay đổi điều gì? | Trở thành chuẩn mực khu vực về thời gian giao hàng |
| Mục tiêu năm | Vài mục tiêu nào của năm nay đưa ta đến đó? | Giảm lead time từ 15 xuống 7 ngày |
| Bộ phận | Mỗi bộ phận làm gì để đạt được? | Sản xuất: giảm thời gian đổi. Hậu cần: kanban thành phẩm |
| Nhóm | Chỉ số nào được theo dõi trên bảng? | Thời gian đổi theo từng máy, số ngày thành phẩm |
Mỗi cấp biến mục tiêu ở cấp trên thành thứ mà nhóm của mình kiểm soát được. Một thao tác viên không kiểm soát lead time của nhà máy, nhưng kiểm soát thời gian đổi tại trạm, và con số đó là con số lên bảng.
Hai lưu ý tạo ra khác biệt. Thứ nhất là giới hạn số lượng: ít mục tiêu mỗi cấp, để sự chú ý của nhóm không bị chia nhỏ. Thứ hai là bảo đảm mọi mục tiêu cấp dưới hỗ trợ một mục tiêu cấp trên. Nếu một bộ phận có mục tiêu không hỗ trợ mục tiêu năm nào, thì đó hoặc là việc thường ngày thuộc quản lý hằng ngày, hoặc là sự xao nhãng.
Ví dụ số: lead time từ 15 xuống 7 ngày
Giả sử một nhà sản xuất đặt mục tiêu năm là giảm lead time từ 15 xuống 7 ngày. Mức giảm là 8 ngày, tức 53,3% (8 ÷ 15). Các con số dưới đây mang tính minh họa.
Bước đầu tiên là chia lead time hiện tại thành các thành phần, để mỗi bộ phận biết cần hành động ở đâu.
| Thành phần lead time | Hiện nay (ngày) | Mục tiêu (ngày) | Giảm (ngày) | Sáng kiến |
|---|---|---|---|---|
| Hàng chờ trong sản xuất | 6 | 3 | 3 | SMED trên máy dập: đổi từ 60 xuống 30 phút, với lô nhỏ hơn |
| Gia công | 5 | 3 | 2 | Dòng chảy liên tục trong cell lắp ráp |
| Thành phẩm chờ xuất hàng | 4 | 1 | 3 | Kanban thành phẩm và lập lịch giao hàng |
| Tổng | 15 | 7 | 8 |
Các mức giảm cộng lại: 3 + 2 + 3 = 8 ngày. Mỗi sáng kiến có người phụ trách, chỉ số và thời hạn. Nhờ vậy mọi dự án ở xưởng, như SMED trên máy dập hay kanban cho xuất hàng, đều truy ngược được về một mục tiêu của lãnh đạo. Khả năng truy vết ấy là điều phân biệt hoshin kanri với một danh sách dự án rời rạc.
Cũng lưu ý rằng mục tiêu chung được chia thành các phần cộng lại đúng bằng tổng. Đó là một phép thử nhất quán đơn giản: nếu mục tiêu các bộ phận cộng lại không đạt mục tiêu chung thì kế hoạch có lỗ hổng. Trong ví dụ này không bộ phận nào tự giải quyết được lead time. Nếu sản xuất hoàn thành mọi thứ mà xuất hàng thì không, lead time với khách hàng chỉ giảm từ 15 xuống 10 ngày (3 + 3 + 4), vì thành phẩm vẫn nằm chờ 4 ngày.
Catchball: cuộc trò chuyện biến kế hoạch thành thật
Triển khai không phải mệnh lệnh ban xuống. Đó là một cuộc thương lượng trong đó mỗi cấp nhận mục tiêu, đánh giá điều gì khả thi, đề xuất cách đóng góp rồi gửi lại, như quả bóng được chuyền qua lại. Việc qua lại này gọi là catchball. Nó biến mục tiêu thành cam kết của những người sẽ thực hiện và, theo LEI, xây dựng năng lực thông qua việc ủy thác trách nhiệm một cách chiến lược.
Trong ví dụ, lãnh đạo đề xuất giảm thời gian đổi máy dập từ 60 xuống 30 phút. Sản xuất đáp rằng mục tiêu khả thi nhưng cần xe đẩy dụng cụ và đào tạo nhóm. Lãnh đạo duyệt nguồn lực, và mục tiêu giữ ở 30 phút, giờ đã có một kế hoạch thật phía sau. Không có cuộc trò chuyện, mục tiêu sẽ đến như một con số rời, không nguồn lực và không người phụ trách.
Ma trận X: một trang để thấy tất cả
Nhiều công ty tóm tắt kế hoạch trên một tờ gọi là ma trận X. Nó đặt bốn nhóm thông tin ở giữa, mỗi nhóm ở một cạnh của chữ X, với người phụ trách dọc theo các mép.
| Cạnh của ma trận | Nội dung | Trong ví dụ |
|---|---|---|
| Mục tiêu dài hạn | Phương hướng 3 đến 5 năm | Chuẩn mực về thời gian giao hàng |
| Mục tiêu năm | Vài mục tiêu của năm | Lead time từ 15 xuống 7 ngày |
| Sáng kiến ưu tiên | Các dự án thực hiện mục tiêu | SMED, dòng chảy liên tục, kanban thành phẩm |
| Chỉ số và giá trị mục tiêu | Cái gì sẽ được đo và giá trị kỳ vọng | Đổi máy 30 phút; thành phẩm 1 ngày |
Tại chỗ các cạnh giao nhau, ta đánh dấu mối quan hệ giữa sáng kiến, mục tiêu và chỉ số. Nếu một sáng kiến không gắn với mục tiêu nào, có lẽ nó không nên tồn tại. Nếu một mục tiêu không có sáng kiến, nó sẽ không xảy ra.
Rà soát hằng tháng với PDCA
Hoshin kanri thất bại trong im lặng khi kế hoạch được viết vào tháng Giêng và đọc lại vào tháng Chạp. Một buổi rà soát ngắn hằng tháng giữ cho nó sống: một trang cho mỗi mục tiêu, thực tế so với mục tiêu, và một ghi chú PDCA ngắn về điều sẽ thay đổi tháng sau.
Trong ví dụ, lead time giảm tuyến tính từ 15 xuống 7 ngày trong 12 tháng, tức 8 ÷ 12 = 0,67 ngày mỗi tháng. Ở lần rà soát tháng thứ sáu, kế hoạch cho 15 − 4 = 11 ngày. Số đo thực tế là 12 ngày. Chênh lệch 1 ngày, tức cao hơn kế hoạch 9,1% (1 ÷ 11).
Một hạng mục đỏ không phải lý do để đổ lỗi. Nó là nghị trình giải quyết vấn đề. Nhóm mở một A3 về hàng chờ trong sản xuất, thành phần chậm nhất, và đưa các hành động lên bảng quản lý trực quan. Đó là bước Check và Act của PDCA áp dụng cho chiến lược.
Hoshin kanri, OKR và balanced scorecard
Ba phương pháp này thường xuất hiện cùng nhau khi tìm kiếm. Phép so sánh dưới đây là cách sắp xếp thực tế, vì mỗi công ty điều chỉnh phương pháp theo mình.
| Khía cạnh | Hoshin kanri | OKR | Balanced scorecard |
|---|---|---|---|
| Nguồn gốc | Nhật Bản, kiểm soát chất lượng toàn diện | Quản lý theo mục tiêu, phổ biến ở các công ty công nghệ | Kaplan và Norton, chỉ số theo các góc nhìn |
| Số mục tiêu | Ít, thường 3 đến 5 | Ít mục tiêu kèm kết quả then chốt | Nhiều chỉ số trong 4 góc nhìn |
| Đối thoại giữa các cấp | Catchball chính thức | Tùy công ty | Tùy công ty |
| Rà soát | Hằng tháng, với PDCA, gắn với gemba | Thường theo quý | Định kỳ |
Chúng không loại trừ nhau. Điều phân biệt hoshin kanri là nó gắn chiến lược với phương pháp cải tiến tại xưởng, với PDCA và sự tham gia của mọi cấp.
Sai lầm thường gặp
- Triển khai mười mục tiêu. Nhóm không thể ưu tiên, và có quá nhiều ưu tiên cũng như không có ưu tiên nào.
- Giao mục tiêu xuống từng cấp mà không có catchball, tạo ra mục tiêu phi thực tế và sự thờ ơ.
- Không rà soát trong năm và đến tháng Chạp mới phát hiện chênh lệch.
- Mục tiêu không có sáng kiến và không có người phụ trách. Một con số không có kế hoạch chỉ là điều ước.
- Coi kế hoạch là thủ tục giấy tờ, với bảng tính được điền đầy mà không có trao đổi nào tại gemba.
Bước tiếp theo: với nhà sản xuất nhỏ hoặc vừa, hãy bắt đầu bằng một chu kỳ đơn giản. Xác định tối đa ba mục tiêu cho năm, mỗi mục tiêu có chỉ số và giá trị mục tiêu. Với mỗi mục tiêu, viết trên một tờ A3 tình hình hiện tại, mục tiêu và các sáng kiến chính. Thực hiện catchball với từng bộ phận và điều chỉnh. Đưa các chỉ số lên bảng quản lý trực quan của các nhóm. Họp mỗi tháng một lần: điều gì tiến triển, điều gì bị kẹt và điều gì thay đổi. Lần đầu hãy chấp nhận kế hoạch chưa hoàn hảo. Giá trị của hoshin kanri xuất hiện ở chu kỳ thứ hai và thứ ba, khi nhóm đã quen catchball, đọc được bảng và dùng chênh lệch như cơ hội học hỏi. Hãy bắt đầu nhỏ, với một bộ phận thử nghiệm, rồi mở rộng sau.
Câu hỏi thường gặp
Hoshin kanri là gì?
Là khung triển khai chiến lược, dựa trên PDCA, giúp đồng bộ mục tiêu từ cấp cao nhất đến tuyến đầu.
Hoshin kanri có nghĩa là gì?
Trong tiếng Nhật, hoshin nghĩa là phương hướng hay la bàn, và kanri nghĩa là quản lý. Trong tiếng Việt thường gọi là triển khai chiến lược hoặc chính sách.
Catchball trong hoshin kanri là gì?
Là quá trình qua lại giữa các cấp để điều chỉnh mục tiêu, nguồn lực và cam kết.
Mỗi năm nên triển khai bao nhiêu mục tiêu?
Ít, thường từ ba đến năm ở cấp năm. Nhiều hơn sẽ làm loãng sự tập trung.
Ma trận X là gì?
Là một tờ duy nhất liên kết mục tiêu dài hạn, mục tiêu năm, sáng kiến và chỉ số, cùng người phụ trách.
Hoshin kanri khác OKR thế nào?
Cả hai đều ưu tiên một vài mục tiêu. Hoshin kanri có catchball chính thức, rà soát PDCA hằng tháng và tập trung vào cải tiến tại xưởng.
Hoshin kanri có dùng được cho công ty nhỏ không?
Có. Với ba mục tiêu, một A3 cho mỗi mục tiêu và một cuộc họp hằng tháng, nó đã vận hành được.
Nguồn tham khảo
- Lean Enterprise Institute. Hoshin Kanri. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/hoshin-kanri/
- Lean Enterprise Institute. PDCA. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/pdca/
- AKAO, Y. Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Cambridge: Productivity Press, 1991.
- JACKSON, T. L. Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit. New York: Productivity Press, 2006.
Các nguồn bằng tiếng Anh, trừ khi có ghi chú khác.
Về tác giả
Chuyên gia Lean Manufacturing và quản trị hành vi
Hơn 20 năm trong ngành ô tô và cơ khí kim loại (GM và Dana), thực hành Lean Manufacturing từ năm 2006. Là giảng viên SENAI và cố vấn của chương trình Brasil Mais Produtivo (Brazil), ông đã tư vấn, đào tạo và đánh giá cho hơn 50 doanh nghiệp, kết hợp chất lượng, năng suất và phát triển con người.
