Die OEE zu verbessern heißt, den richtigen Hebel zu wählen
Der häufigste Fehler ist, die OEE als Forderung nach Geschwindigkeit zu behandeln. Das senkt die Qualität und macht die Anlage kaputt. Der richtige Weg ist, den dominanten Verlust zu identifizieren und die Ursache zu beseitigen.
Die OEE zu steigern bedeutet nicht, alle zu schnellerem Arbeiten aufzufordern. Es heißt herauszufinden, welcher der drei Faktoren am meisten verliert, und dort zu handeln. Formel und Rechner finden Sie unter OEE: So berechnen Sie die Gesamtanlageneffektivität. Hier geht es darum, was nach der Berechnung zu tun ist.
Kurze Erinnerung: Die OEE ist das Produkt aus Verfügbarkeit, Leistungsgrad und Qualitätsrate. Das genügt für diesen Artikel. Die Zahlen des folgenden Beispiels sind anschaulich, und die Rechnungen wurden geprüft.
Ausgangsbeispiel (anschaulich)
Eine Linie läuft eine Schicht von 480 Minuten, mit 30 Minuten geplanter Pausen (Mahlzeit und Besprechung). Die geplante Zeit beträgt 450 Minuten. Es gab 45 Minuten ungeplanter Stillstände. Die ideale Zykluszeit beträgt 0,5 Minuten pro Teil. Produziert wurden 729 Teile, 36 davon waren Ausschuss.
| Faktor | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| Verfügbarkeit | (450 − 45) ÷ 450 = 405 ÷ 450 | 90,0 % |
| Leistungsgrad | (729 × 0,5) ÷ 405 = 364,5 ÷ 405 | 90,0 % |
| Qualitätsrate | (729 − 36) ÷ 729 = 693 ÷ 729 | 95,1 % |
| OEE | 0,900 × 0,900 × 0,951 | 77,0 % |
Gegenprobe: Die Gutteile (693) mal der idealen Zykluszeit (0,5) ergeben 346,5 Minuten wertschöpfende Zeit. Geteilt durch die 450 geplanten Minuten ergibt das 0,77, also 77,0 %.
Sehen Sie, wo der Verlust liegt. Von den 450 geplanten Minuten waren 45 Stillstand, und 40,5 Minuten gingen durch Geschwindigkeit verloren (405 − 364,5). Weitere 18 Minuten wurden für die 36 Teile aufgewendet, die zu Ausschuss wurden (36 × 0,5). Zusammen: 45 + 40,5 + 18 = 103,5 Minuten Verlust, und 450 − 103,5 = 346,5. Die Rechnung geht auf.
Hebel 1: Verfügbarkeit
Hier liegen die Störungen und das Rüsten. Die wirksamsten Maßnahmen:
- Jeden Stillstand mit Grund und Dauer erfassen und den größten Posten des Pareto-Diagramms angehen.
- Das Rüsten mit der Methode SMED verkürzen und trennen, was bei laufender Maschine erledigt werden kann.
- Autonome und vorbeugende Instandhaltung einführen, wie bei der autonomen Instandhaltung.
- Die Reparaturzeit mit MTBF und MTTR verfolgen.
- Material, Werkzeug und Bediener vor Schichtbeginn am Arbeitsplatz sicherstellen, um Stillstände durch Fehlendes zu vermeiden.
Im Beispiel hebt die Senkung der Stillstände von 45 auf 27 Minuten die Verfügbarkeit auf 423 ÷ 450 = 94,0 %.
Hebel 2: Leistungsgrad
Hier liegen die Kleinstillstände und die reduzierte Geschwindigkeit. Das sind unsichtbare Verluste, denn die Maschine „läuft ja“.
- Mikrostillstände (blockierter Zuführer, verschmutzter Sensor) auf einem einfachen Erfassungsblatt zählen.
- Die ideale Zykluszeit mit dem Hersteller und mit realen Versuchen bestätigen.
- Untersuchen, warum der Bediener die Geschwindigkeit reduziert: schwankendes Material, instabile Einstellung, Angst vor Ausschuss.
- Prozessparameter in der Standardisierten Arbeit festschreiben.
- Die Linienversorgung nivellieren, damit weder Teile fehlen noch übrig bleiben, was auch den Rhythmus stabilisiert.
Im Beispiel hebt eine Steigerung des Leistungsgrads von 90 % auf 95 % die OEE auf 0,900 × 0,950 × 0,951 = 81,3 %.
Hebel 3: Qualitätsrate
Ausschuss und Nacharbeit verbrauchen bereits aufgewendete Maschinenzeit. Die Ursache liegt meist in der Streuung des Prozesses oder in menschlichem Versagen.
- SPC nutzen, um Drift zu erkennen, bevor Fehler entstehen.
- Poka-Yoke bei Montage- und Einstellfehlern anwenden.
- Anlaufverluste mit einem Standard für die Anfangseinstellung behandeln.
- Die First-Pass-Yield-Ausbeute messen.
- Ausschuss nach Fehlerart und Ursprungsarbeitsplatz trennen, damit die Maßnahme gezielt ist.
Im Beispiel ergibt die Steigerung der Qualitätsrate auf 99 % (von 95,1 %) 0,900 × 0,900 × 0,990 = 80,2 %.
Welcher Hebel zuerst?
| Szenario | Verfügbarkeit | Leistungsgrad | Qualitätsrate | OEE |
|---|---|---|---|---|
| Ausgangslage | 90,0 % | 90,0 % | 95,1 % | 77,0 % |
| Nur Verfügbarkeit verbessert sich | 94,0 % | 90,0 % | 95,1 % | 80,4 % |
| Nur Leistungsgrad verbessert sich | 90,0 % | 95,0 % | 95,1 % | 81,3 % |
| Nur Qualitätsrate verbessert sich | 90,0 % | 90,0 % | 99,0 % | 80,2 % |
Prüfen Sie vor der Entscheidung die Qualität der Daten. Kurze Stillstände ohne Erfassung, eine schlecht definierte ideale Zykluszeit und Ausschuss, der erst am Linienende gezählt wird, verzerren die OEE. Eine falsche Kennzahl führt zur falschen Maßnahme.
Die drei Wege bringen in diesem Beispiel einen ähnlichen Gewinn, zwischen 3,2 und 4,3 Punkten. In der Praxis hängt die Entscheidung von Kosten und Machbarkeit jeder Maßnahme ab. Wählen Sie den Faktor mit dem niedrigsten Wert und der klarsten Ursache.
Beachten Sie auch, dass sich die Verbesserungen addieren. Werden die drei Maßnahmen des Beispiels gemeinsam umgesetzt, steigt die OEE auf 0,940 × 0,950 × 0,990 = 88,4 %. Zur Kontrolle: 0,940 × 0,950 = 0,893 und 0,893 × 0,990 = 0,88407. Das ist ein langfristiges Ziel, kein Versprechen. Bei jeder Maschine hängt die realistische Obergrenze von Prozess und Produkt ab.
Achtung: Eine hohe OEE an einer Anlage, die kein Engpass ist, erhöht den Ausstoß der Fabrik nicht. Priorisieren Sie den Engpass (siehe Theory of Constraints).
Nächster Schritt
Um den Gewinn zu halten, machen Sie aus den Maßnahmen eine Routine. Zeigen Sie die OEE der Schicht auf einer sichtbaren Tafel, mit den drei getrennten Faktoren. Halten Sie zu Tagesbeginn ein zehnminütiges Treffen ab, um den dominanten Verlust des Vortags zu besprechen. Benennen Sie für jede Maßnahme einen Verantwortlichen und prüfen Sie das Ergebnis in der Folgewoche. Ohne dieses Ritual wird die Kennzahl zur Zahl im Bericht.
Berechnen Sie die OEE Ihrer Linie zwei Wochen lang und trennen Sie dabei die drei Faktoren. Nehmen Sie den kleinsten und listen Sie die drei größten Verlustursachen auf. Legen Sie für jede eine Maßnahme mit Verantwortlichem und Frist fest und verfolgen Sie das Ergebnis auf einer einfachen Tafel. Für den breiteren Blick auf das Programm lesen Sie die besten Praktiken des TPM.
Häufige Fragen
Wie verbessert man die OEE schnell?
Identifizieren Sie den Faktor mit dem niedrigsten Wert und gehen Sie die größte Verlustursache an. Stillstände nach Grund zu erfassen, bringt oft schnelle Erfolge.
Welcher Faktor ist meist am schwersten zu erkennen?
Der Leistungsgrad, denn Kleinstillstände und reduzierte Geschwindigkeit wirken wie Teil des Alltags.
Ist eine OEE von 100 % möglich?
In der Praxis ist sie kein realistisches Ziel. Es geht darum, Verluste kontinuierlich zu verringern, mit stimmigen Zielen für jeden Prozess.
Bedeutet eine hohe OEE eine effiziente Fabrik?
Nicht unbedingt. Ist die Anlage kein Engpass, erhöht der Gewinn den Ausstoß der Fabrik nicht.
Wo steht die vollständige Formel?
Im Artikel zur Berechnung der OEE, mit dem Rechner. Hier verwenden wir nur die Rechnung des Beispiels.
Weiterführende Artikel
Quellen
- NAKAJIMA, S. Introduction to TPM: Total Productive Maintenance. Productivity Press.
- Lean Enterprise Institute. Total productive maintenance (glossário Lean). https://www.lean.org/lexicon-terms/total-productive-maintenance/
- Lean Enterprise Institute. Cycle time (glossário Lean). https://www.lean.org/lexicon-terms/cycle-time/
- LIKER, J. O Modelo Toyota. Porto Alegre: Bookman.
Zum Weiterlernen: verlässliche Quellen und Links
- ASQ: Quality Resources (auf Englisch)
- Lean Enterprise Institute: What is Lean? (auf Englisch)
- Wikipedia: Gesamtanlageneffektivität
Merken Sie sich diese Adresse: Manufatura Enxuta ist Ihre Schule für Lean Manufacturing. Kommen Sie wieder, wenn Sie lernen möchten: mit vollständigem Artikel, visueller Karte und verlässlichen Quellen. Folgen Sie einem der Lernpfade oder schlagen Sie im Glossar A–Z nach.
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Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
