- TEEP et TRS (OEE) : ce qu'ils sont et en quoi ils diffèrent
- Les formules du TRS, du taux de charge et du TEEP
- Exemple chiffré : une ligne en 2 équipes, 5 jours par semaine
- Quel levier rapporte le plus : le TRS ou le taux de charge ?
- Quand utiliser le TEEP, quand utiliser le TRS
- Erreurs fréquentes et limites
- Questions fréquentes
TEEP et TRS (OEE) : ce qu'ils sont et en quoi ils diffèrent
Le TEEP (Total Effective Equipment Performance) mesure quelle part de tout le temps calendaire, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, un équipement passe à fabriquer du produit bon. Le TRS (OEE) mesure la même chose, mais seulement sur le temps pendant lequel la production était planifiée. Le lien est direct : TEEP = TRS × taux de charge.
Le TRS répond à « dans quelle mesure utilisons-nous bien le temps que nous avons planifié ? ». Le TEEP répond à « quelle part de la capacité réelle de cet équipement utilisons-nous ? ». Une machine à 75 % de TRS qui reste à l'arrêt la nuit et le week-end a un TEEP bien plus bas, et c'est le TEEP qui révèle cette marge cachée. Pour le calcul de base du TRS, voir l'OEE (TRS).
Les formules du TRS, du taux de charge et du TEEP
TRS = Disponibilité × Performance × Qualité
Taux de charge = Temps de production planifié ÷ Temps calendaire
TEEP = TRS × Taux de charge
- Disponibilité : temps de marche ÷ temps de production planifié. Perdue par les pannes, les changements de série et les ruptures de matière.
- Performance : production réelle ÷ production idéale pendant le temps de marche. Perdue par les micro-arrêts et la vitesse réduite.
- Qualité : pièces bonnes ÷ pièces totales. Perdue par les rebuts et les retouches.
- Taux de charge : la part du calendrier pendant laquelle l'usine a choisi de produire. Perdu par les équipes non pourvues, les week-ends et les jours fériés.
| Indicateur | Base de temps | Question à laquelle il répond |
|---|---|---|
| TRS (OEE) | Temps de production planifié | Dans quelle mesure j'utilise bien le temps que j'ai planifié ? |
| Taux de charge | Temps calendaire | Quelle part du calendrier je planifie ? |
| TEEP | Temps calendaire (24 h × 7 jours) | Quelle part de la capacité totale devient du produit bon ? |
Exemple chiffré : une ligne en 2 équipes, 5 jours par semaine
Exemple fictif d'une ligne de remplissage. Le temps calendaire hebdomadaire est de 168 h × 60 = 10 080 min. L'usine planifie 2 équipes de 8 h pendant 5 jours : 80 h = 4 800 min. Le temps de cycle idéal est de 0,5 min par pièce (120 pièces/h).
| Étape | Calcul | Résultat |
|---|---|---|
| Temps de marche | 4 800 − 480 (arrêts) | 4 320 min |
| Disponibilité | 4 320 ÷ 4 800 | 90,0 % |
| Production idéale | 4 320 ÷ 0,5 | 8 640 pièces |
| Performance | 7 344 ÷ 8 640 | 85,0 % |
| Pièces bonnes | 7 344 − 147 (rebuts) | 7 197 pièces |
| Qualité | 7 197 ÷ 7 344 | 98,0 % |
| TRS | 0,900 × 0,850 × 0,980 | 75,0 % |
| Taux de charge | 4 800 ÷ 10 080 | 47,6 % |
| TEEP | 75,0 % × 47,6 % | 35,7 % |
Vérification rapide : 7 197 pièces bonnes × 0,5 min = 3 598,5 min de temps pleinement productif. Divisé par 4 800 min, cela donne le TRS (75,0 %) ; divisé par 10 080 min, le TEEP (35,7 %). Le TRS paraît sain, et pourtant la ligne ne transforme en produit bon qu'un peu plus du tiers du temps calendaire.
Quel levier rapporte le plus : le TRS ou le taux de charge ?
Le TEEP permet de comparer deux décisions différentes avec la même règle. Avec la ligne de l'exemple :
| Scénario | TRS | Taux de charge | TEEP | Pièces bonnes/semaine |
|---|---|---|---|---|
| Référence (2 équipes, 5 jours) | 75,0 % | 47,6 % | 35,7 % | 7 197 |
| A : un projet d'amélioration porte le TRS à 80 % | 80,0 % | 47,6 % | 38,1 % | 7 680 (+483) |
| B : 3e équipe, 5 jours, même TRS | 75,0 % | 71,4 % | 53,5 % | environ 10 800 (+3 600) |
Cinq points de TRS donnent 483 pièces de plus par semaine (+6,7 %). Ajouter une troisième équipe en donne environ 3 600 (+50 %), mais cela ne paie que s'il y a de la demande, du personnel, une couverture de maintenance et assez de marge pour porter le coût de l'équipe. Le scénario B suppose aussi que le TRS se maintienne, ce qui échoue souvent sur les équipes disposant de moins de soutien technique.
À retenir : avant d'acheter une autre machine, vérifiez si la machine actuelle a déjà épuisé le calendrier. Pour dimensionner la capacité et le taux de charge, voir la capacité de production.
Quand utiliser le TEEP, quand utiliser le TRS
- TRS : pilotage quotidien à l'atelier, comparaison entre équipes, hiérarchisation des pertes et routines de TPM.
- TEEP : décisions d'investissement en capacité, analyse de l'équipement goulot, choix du nombre d'équipes et négociation des arrêts planifiés.
- Les deux ensemble : le TRS dit où s'améliorer à l'intérieur du poste ; le TEEP dit si ouvrir plus de temps de production en vaut la peine.
L'équipement goulot mérite d'abord le TEEP, car chaque heure perdue là est une heure perdue pour toute l'usine : voir la logique de la théorie des contraintes. Pour relier les pertes de disponibilité à la maintenance, utilisez le MTBF et le MTTR.
Erreurs fréquentes et limites
- Mélanger les bases de temps : comparer le TRS d'une usine à 2 équipes avec le TEEP d'une usine à 3 équipes sans préciser la base.
- Prendre 85 % comme objectif de TEEP : le repère de 85 % est généralement cité pour le TRS ; le TEEP d'un équipement qui ne tourne pas 24 heures sur 24 n'en approchera jamais, et c'est normal.
- Définir « planifié » à la légère : si les arrêts faute de commandes ou de matière sont retirés du temps planifié, le TRS s'améliore sur le papier et la perte disparaît de la vue.
- Utiliser un idéal irréaliste : le temps de cycle idéal doit être la cadence de conception ou la meilleure cadence démontrée, pas la moyenne du mois.
- Optimiser l'indicateur, pas le flux : augmenter le TEEP d'une ressource non goulot ne fait que créer du stock. Gardez l'analyse liée au takt time et à la demande.
- Ignorer la qualité des données : sans enregistrements fiables des arrêts et des rebuts, les trois facteurs du TRS ne sont que des estimations.
Questions fréquentes
Quelle différence entre TEEP et TRS ?
Le TRS prend pour base le temps de production planifié ; le TEEP prend tout le temps calendaire (24 h × 7 jours). TEEP = TRS × taux de charge.
Comment calcule-t-on le TEEP ?
On multiplie le TRS par le taux de charge. Dans l'exemple : 75,0 % × 47,6 % = 35,7 %. On peut aussi diviser le temps pleinement productif (pièces bonnes × temps de cycle idéal) par le temps calendaire.
Le TEEP peut-il être supérieur au TRS ?
Non. Le taux de charge vaut au plus 100 %, donc le TEEP est égal ou inférieur au TRS. Ils coïncident seulement si l'usine planifie 24 heures sur 24, tous les jours.
Quelle est une bonne valeur de TEEP ?
Il n'existe pas de repère unique, car cela dépend du calendrier de travail et de la demande. L'important est de suivre le même équipement dans le temps et de comparer le TEEP au TRS.
Le TEEP remplace-t-il le TRS ?
Non. Le TRS reste l'indicateur de gestion quotidienne de l'efficacité ; le TEEP le complète en montrant la capacité encore inutilisée.
Quand ajouter une équipe se justifie-t-il ?
Quand la demande est ferme, que l'équipement est un goulot, que le TEEP est bas à cause du calendrier (et non des pertes) et que l'équipe supplémentaire coûte moins que la marge qu'elle apporte.
Sources
- NAKAJIMA, S. Introduction to TPM: Total Productive Maintenance. Cambridge, MA: Productivity Press, 1988.
- HANSEN, R. C. Overall Equipment Effectiveness: A Powerful Production/Maintenance Tool for Increased Profits. New York: Industrial Press.
- MUCHIRI, P.; PINTELON, L. Performance measurement using overall equipment effectiveness (OEE): literature review and practical application discussion. International Journal of Production Research, 2008.
- ISO 22400-2: Automation systems and integration, Key performance indicators (KPIs) for manufacturing operations management.
Sources en anglais, sauf mention contraire.
À propos de l'auteur
Spécialiste en Lean Manufacturing et en gestion comportementale
Plus de 20 ans dans l'industrie automobile et la métallurgie (GM et Dana), praticien du Lean Manufacturing depuis 2006. Instructeur au SENAI et mentor du programme brésilien Brasil Mais Produtivo, il a réalisé du conseil, de la formation et des audits pour plus de 50 entreprises, en alliant qualité, productivité et développement des personnes.
