- Überblick über den Fahrplan
- Schritt 1: den Wertstrom diagnostizieren
- Schritt 2: einen Pilot auswählen und durchführen
- Schritt 3: Bewährtes standardisieren
- Schritt 4: nach Wertstrom ausweiten, nicht nach Werkzeug
- Schritt 5: mit Führungsroutine verankern
- Fallstricke, die die Einführung behindern
- Nächster Schritt
- Häufige Fragen
Überblick über den Fahrplan
Die Einführung der Schlanken Fertigung ist ein Veränderungsprojekt, und Veränderungsprojekte sprechen besser auf Etappen an als auf Kampagnen. Der folgende Fahrplan ist eine praktische Gliederung in fünf Schritte, keine Norm. Jeder Schritt hat eine Frage, ein Ergebnis und ein Kriterium für den nächsten Schritt. Suchen Sie noch die konzeptionelle Grundlage, beginnen Sie mit dem Artikel Was ist Lean Manufacturing.
| Schritt | Frage | Ergebnis |
|---|---|---|
| 1. Diagnostizieren | Wo liegt der größte Verlust? | Ist-Wertstrom |
| 2. Pilotieren | Was zuerst testen? | Ergebnis im Pilot |
| 3. Standardisieren | Wie halten wir den Gewinn? | Standards und Tafeln |
| 4. Ausweiten | Wo replizieren? | Plan je Fluss |
| 5. Verankern | Wie vermeiden wir Rückschritte? | Führungsroutine |
Schritt 1: den Wertstrom diagnostizieren
Die Diagnose beginnt in der Fertigung, mit Stoppuhr und Tabelle. Wählen Sie eine Produktfamilie und bilden Sie ihren Weg mit der Wertstromanalyse (VSM) ab. Erfassen Sie Bearbeitungszeit, Bestände zwischen den Schritten und die gesamte Durchlaufzeit.
Eine einfache Zahl steuert die Priorisierung: das Verhältnis von Bearbeitungszeit zu Durchlaufzeit. Braucht ein Teil 20 Minuten Prozesszeit in 5 Arbeitstagen zu je 8 Stunden, beträgt die Durchlaufzeit 5 × 8 × 60 = 2.400 min, und das Verhältnis ist 20 ÷ 2.400, also etwa 0,8 %. Fast die gesamte Zeit ist Warten, und genau dort sollte das Projekt ansetzen.
Kriterium für den nächsten Schritt: Der Ist-Wertstrom wurde von den Bedienern validiert, und es gibt eine kurze, nach Wirkung geordnete Verlustliste.
Schritt 2: einen Pilot auswählen und durchführen
Wählen Sie einen kleinen Fluss mit klarem Schmerzpunkt und engagierter Führungskraft. Legen Sie ein Zahlenziel und eine Frist fest, zum Beispiel Umlaufbestand und Durchlaufzeit in 8 bis 12 Wochen zu senken. Wenden Sie wenige Werkzeuge an, nämlich die, die den größten Verlust aus Schritt 1 angreifen:
- Wartezeit zwischen Schritten: Kanban und Nivellierung;
- lange Stillstände beim Umrüsten: SMED;
- Unordnung am Arbeitsplatz: 5S.
Ein anschauliches Beispiel für ein Ziel: Ein Fluss mit 4 Schritten hat 1.200 Teile, die zwischen ihnen liegen, und verbraucht 600 Teile pro Tag. Der Umlaufbestand entspricht 1.200 ÷ 600 = 2 Produktionstagen. Senkt der Pilot diesen Bestand auf 600 Teile, sinkt das Äquivalent auf 1 Tag, und die Durchlaufzeit dieses Abschnitts verkürzt sich im gleichen Verhältnis, sofern die Verbrauchsrate gleich bleibt.
Planen Sie während des Piloten ein kurzes wöchentliches Treffen ein, um die Tafel zu prüfen, festzuhalten, was getestet wurde, und das nächste Experiment zu entscheiden. Auch die gescheiterten Versuche zu notieren, verhindert, dass sie bei der Ausweitung wiederholt werden.
Kriterium für den nächsten Schritt: Das Ziel wurde erreicht, oder das Team versteht, warum nicht, und die Erkenntnisse sind niedergeschrieben.
Schritt 3: Bewährtes standardisieren
Der Gewinn des Piloten verschwindet, wenn er vom Gedächtnis zweier Personen abhängt. Machen Sie aus der neuen Methode einen Standard: Arbeitsfolge, Zeiten, Nachschubregeln und Verantwortliche. Wie Sie das aufbauen, steht unter Standardisierte Arbeit.
Hängen Sie die Standards am Arbeitsplatz sichtbar aus und schulen Sie jeden Bediener in seiner Schicht. Ergänzen Sie eine einfache Tafel mit den Kennzahlen des Piloten, in der Schicht aktualisiert. Das Visuelle Management lässt jeden eine Abweichung in Sekunden erkennen.
Kriterium für den nächsten Schritt: Ein neuer Bediener führt den Standard ohne Hilfe des Urhebers aus.
Schritt 4: nach Wertstrom ausweiten, nicht nach Werkzeug
Nach dem Pilot ist die Versuchung groß, „5S in der ganzen Fabrik“ oder „Kanban in allen Bereichen“ zu starten. Der sicherere Weg ist die Ausweitung nach Wertstrom: das bewährte Bündel an Praktiken auf das nächste Produkt oder die nächste Zelle übertragen und an den Kontext anpassen.
- Ordnen Sie die Flüsse nach Wirkung und Bereitschaft der lokalen Führung.
- Nehmen Sie eine Führungskraft des Piloten als Multiplikator mit.
- Replizieren Sie einen Fluss nach dem anderen, mit einer Überprüfung alle vier Wochen.
Halten Sie auch fest, was im Pilot nicht funktioniert hat, damit der nächste Fluss den Weg nicht wiederholt.
Nutzen Sie die Produktionsplanung und -steuerung (PCP), um die Programmierung der beteiligten Bereiche abzustimmen, denn der Pull-Fluss verändert die Art zu planen.
Kriterium für den nächsten Schritt: Jeder neue Fluss erreicht das Ziel mit weniger externer Unterstützung als der vorherige.
Schritt 5: mit Führungsroutine verankern
Der letzte Schritt wird am meisten vernachlässigt. Verankern heißt, Routinen zu schaffen, die nicht von Begeisterung abhängen: ein kurzes tägliches Treffen vor der Tafel, Standard-Audits, Rundgänge der Führungskraft und ein regelmäßiger Verbesserungszyklus. Der Gemba-Walk und der PDCA tragen diesen Rhythmus.
Beziehen Sie auch die Anreize ein: Bleibt das Ziel des Vorgesetzten „möglichst viel produzieren“, wird er Produktion schieben und das Pull-System ignorieren. Richten Sie die Kennzahlen an der neuen Methode aus.
Reifegradkriterium: Das Programm übersteht einen Wechsel der Führungskraft.
Fallstricke, die die Einführung behindern
- Die Diagnose überspringen. Ohne Wertstrom bekämpft das Projekt Symptome.
- Ein zu großer Pilot. Je größer der Umfang, desto langsamer das Lernen und desto schwerer wird es, rechtzeitig ein überzeugendes Ergebnis zu zeigen.
- Zu früh standardisieren. Die Methode einzufrieren, bevor sie getestet ist, erzeugt schlechte Standards.
- Den Lieferanten vergessen. Unregelmäßige Lieferungen unterbrechen den internen Fluss.
Nächster Schritt
Reservieren Sie zwei Wochen für Schritt 1: Wählen Sie die Produktfamilie, stoppen Sie den Fluss und berechnen Sie das Verhältnis von Bearbeitungszeit zu Durchlaufzeit. Mit dieser Zahl legen Sie der Geschäftsführung einen Pilotvorschlag über 12 Wochen vor, mit Ziel, Verantwortlichem und Tafel zur Verfolgung. Der Artikel 10 Tipps für den Einstieg bietet eine Ergänzung mit bewährten Praktiken.
Häufige Fragen
Welche sind die 5 Schritte zur Einführung der Schlanken Fertigung?
Den Wertstrom diagnostizieren, einen Pilot durchführen, die Gewinne standardisieren, nach Wertstrom ausweiten und mit Führungsroutine verankern. Es ist eine praktische Gliederung, keine Norm.
Wie lange dauert die Einführung?
Ein Pilot dauert 8 bis 12 Wochen. Die Ausweitung hängt von der Zahl der Flüsse ab, und die Festigung der Kultur dauert Jahre.
Kann ich den Pilot überspringen?
Das ist nicht empfehlenswert. Der Pilot senkt das Risiko, erzeugt Lernerfahrung und schafft Belege, um den Rest des Unternehmens zu überzeugen.
Wie verhindert man, dass Lean zurückfällt?
Mit Führungsroutinen, Standard-Audits und Kennzahlen, die an der neuen Methode ausgerichtet sind. Ohne das kehrt die alte Routine nach und nach zurück.
Weiterführende Artikel
Quellen
- WOMACK, J.; JONES, D. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro: Elsevier.
- ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil.
- Lean Enterprise Institute. Value Stream Mapping. https://www.lean.org/lexicon-terms/value-stream-mapping/
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Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
