Una clasificación para elegir el enfoque
No toda mejora tiene el mismo tamaño. Algunas cambian toda la ruta del producto, otras ajustan una operación, otras nacen de una idea individual. Por eso, en la práctica de muchas empresas, el kaizen se divide en tres tipos: de flujo, de proceso e individual.
Una observación sobre el rigor: esta es una clasificación de uso práctico y no existe una tipología única y universal. Algunos autores usan otras divisiones. La que se presenta aquí sirve para decidir quién participa y qué herramienta usar en cada caso.
Entender el tipo correcto importa por una razón práctica: define el tamaño del equipo, el tiempo necesario y el tipo de apoyo de la dirección. Tratar una mejora de flujo como si fuera individual desperdicia esfuerzo, y tratar una idea individual como proyecto de flujo la entierra en burocracia.
1. Kaizen de flujo
Mira el camino completo del producto o del servicio, del pedido a la entrega. El objetivo es reducir el tiempo total y eliminar esperas entre áreas.
- Foco: flujo de valor.
- Quién participa: gerentes y representantes de varias áreas.
- Herramientas típicas: mapeo del flujo de valor, lead time, takt time.
- Duración: proyecto de semanas o meses, con revisiones.
Ejemplo ilustrativo: una empresa percibe que el pedido pasa la mayor parte del tiempo detenido entre la aprobación de crédito y la programación. El kaizen de flujo rediseña ese traspaso.
Una señal de que el flujo necesita atención es que el producto pase la mayor parte del tiempo esperando. Al medir la razón entre el tiempo de procesamiento y el lead time total, muchos equipos se sorprenden de cuánto tiempo permanece detenido el producto. Ese número es el punto de partida del kaizen de flujo.
2. Kaizen de proceso
Actúa en una etapa específica del flujo: una celda, una máquina, una estación de trabajo. La meta es mejorar el método, el tiempo o la calidad de esa operación.
- Foco: una operación o área.
- Quién participa: operadores, supervisor y apoyo técnico.
- Herramientas típicas: SMED, trabajo estandarizado, 5 Porqués.
- Duración: de algunos días a pocas semanas, en general en un evento enfocado.
Ejemplo ilustrativo: una celda de soldadura tiene un tiempo de preparación largo. El equipo se reúne por algunos días, analiza el cambio y reorganiza las tareas.
El formato de evento enfocado funciona bien porque reúne a las personas correctas, define una meta clara y prueba los cambios en el propio lugar. El riesgo es hacer el evento y volver al antiguo estándar la semana siguiente. Reserva el último día para escribir el nuevo estándar y capacitar a quien no participó.
3. Kaizen individual
Es la mejora pensada y ejecutada por una persona en su propio puesto, generalmente de pequeño tamaño y bajo costo. Aquí entra el sistema de sugerencias.
- Foco: el trabajo de cada persona.
- Quién participa: el propio operador, con validación del líder.
- Herramientas típicas: formulario de sugerencia, 5S, poka-yoke simple.
- Duración: horas o días.
Ejemplo ilustrativo: el operador nota que una caja de piezas se puede elevar unos centímetros para evitar encorvar el tronco. Lo propone, lo prueba y, una vez aprobado, se vuelve estándar.
El cuidado principal es la velocidad de respuesta. Si la idea individual tarda semanas en evaluarse, el hábito muere. El líder directo debe tener autonomía para aprobar el mismo día los cambios pequeños y de bajo riesgo, dejando solo los mayores para instancias superiores.
Comparativo de los tres tipos
| Criterio | Flujo | Proceso | Individual |
|---|---|---|---|
| Alcance | Cadena de valor | Una etapa o celda | Un puesto |
| Participantes | Multiárea y gerencia | Equipo local | Una persona |
| Tamaño de la ganancia | Mayor | Medio | Pequeño |
| Frecuencia | Pocas veces al año | Mensual o trimestral | Continua |
| Riesgo de error | Mayor | Medio | Bajo |
| Apoyo necesario | Dirección | Gerencia del área | Líder directo |
Los tres tipos se suman. El kaizen de flujo define hacia dónde ir, el de proceso ajusta cada tramo y el individual mantiene el ritmo diario.
Cuándo usar cada uno
- Usa el de flujo cuando el problema es el tiempo total o la espera entre áreas. Si el producto espera más de lo que se trabaja, empieza por él.
- Usa el de proceso cuando el flujo ya está claro y una etapa específica es el cuello de botella o la fuente de defectos.
- Usa el individual para mantener vivo el hábito de mejorar y capturar ideas de quien conoce el puesto.
Una empresa sana tiene los tres funcionando al mismo tiempo. Si solo existe el individual, falta dirección. Si solo existe el de flujo, falta la base del día a día. Para ligar todo a un método de prueba, usa el PDCA en cualquier nivel.
Un error común es saltar directo al de proceso, porque da un resultado visible rápido. Pero mejorar una etapa que no es el cuello de botella del flujo no reduce el tiempo total. Mira primero el flujo y después elige dónde ajustar.
Siguiente paso
Haz un inventario rápido: lista las mejoras de los últimos seis meses y clasifica cada una como de flujo, de proceso o individual. El resultado muestra qué tipo falta.
Después, lee sobre los cinco elementos del kaizen según Masaaki Imai y sobre las limitaciones del método.
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son los 3 tipos de kaizen?
En la clasificación práctica que usan muchas empresas: kaizen de flujo, de proceso e individual.
¿Es esta la única clasificación del kaizen?
No. Es una organización práctica. Hay otros autores y empresas que usan divisiones diferentes.
¿Cuál es la diferencia entre el kaizen de flujo y el de proceso?
El de flujo mira el camino completo del producto. El de proceso actúa en una etapa u operación específica.
¿Vale la pena el kaizen individual?
Sí. Las ideas pequeñas mantienen el hábito de mejorar y aprovechan el conocimiento de quien hace el trabajo.
Sigue estudiando
Fuentes
- IMAI, M. Kaizen: A Estratégia para o Sucesso Competitivo. São Paulo: IMAM.
- ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. São Paulo: Lean Institute Brasil.
- Lean Enterprise Institute. Lean Lexicon: Kaizen. https://www.lean.org/lexicon-terms/kaizen/
- Lean Enterprise Institute. Lean Lexicon: Value Stream Mapping. https://www.lean.org/lexicon-terms/value-stream-mapping/
Para seguir estudiando: fuentes y enlaces fiables
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Sobre el autor
Especialista en Lean Manufacturing y Gestión del Comportamiento
Más de 20 años en la industria automotriz y metalmecánica (GM y Dana), especialista en Lean Manufacturing desde 2006. Instructor y mentor del SENAI en el programa Brasil Mais Produtivo, con consultorías, capacitaciones y auditorías en más de 50 empresas, uniendo calidad, productividad y desarrollo de personas.
