Lieferanten-Kanban: Signal, Kartenformel und Rechenbeispiel

Was ist Lieferanten-Kanban?

Lieferanten-Kanban verlängert das Pull-Signal über das Werk hinaus: Verbraucht der Kunde einen Behälter, geht eine Karte (oder ein elektronisches Signal) zurück an den Lieferanten, der nur das Verbrauchte nachliefert. Statt Wochenbestellungen nach Prognose folgt die Lieferung dem tatsächlichen Verbrauch.

Die Rechnung entspricht dem internen Kanban, aber die Wiederbeschaffungszeit umfasst nun Kartenrücklauf, Kommissionierung oder Fertigung beim Lieferanten, Transport und Wareneingang. Wer die Grundrechnung noch nicht kennt, beginnt mit der Kanban-Dimensionierung.

Visuelle Karte: Lieferanten-Kanban

Die Karte zeigt den Nachschubkreislauf, die Formel für die Kartenzahl und den Einfluss der Behältergröße im Beispiel mit 400 Stück pro Tag.

Signalarten zwischen Kunde und Lieferant

Das Signal muss einfach, sichtbar und je Behälter eindeutig sein. In der Praxis gibt es vier Formen:

Teile mit stabilem Verbrauch und geringer Varianz eignen sich am besten. Für die Abholroute und häufige Kleinlieferungen übernimmt oft ein Milk Run Signal und Material.

Formel für die Kartenanzahl

N = D × T × (1 + S) ÷ C

D ist der Tagesbedarf, T die gesamte Wiederbeschaffungszeit in Tagen (vom Leeren des Behälters bis zur Rückkehr voll), S der Sicherheitszuschlag (%) und C die Menge je Behälter. Immer aufrunden. Der Höchstbestand des Teils beträgt N × C.

Rechenbeispiel: Befestigungsschraube mit 400 Stück pro Tag

Fiktives Beispiel: Eine Linie verbraucht täglich 400 Stück eines Kaufteils in Behältern zu 50 Stück. Der Lieferant sitzt 120 km entfernt und liefert zweimal täglich. Die Kreislaufzeit wurde vor Ort aufgenommen:

Mit 10 % Zuschlag (S = 0,10):

N = 400 × 2,0 × 1,10 ÷ 50 = 880 ÷ 50 = 17,6 → 18 Karten

Der Höchstbestand liegt bei 18 × 50 = 900 Stück. Der Verbrauch beträgt 8 Behälter pro Tag (400 ÷ 50); bei zwei Lieferungen bringt jede Fahrt 4 Behälter. Bei klassischer Wochenbestellung käme dasselbe Teil in Losen zu 2.000 Stück (5 Tage × 400), und der Höchstbestand läge bei mindestens 2.000 Stück, also mehr als dem Doppelten des Kanban-Niveaus.

Einfluss der Behältergröße

Bei gleichem Bedarf und gleichem T ergeben sich je nach Behälter andere Werte. Das Aufrunden kann den Bestand bei großen Behältern aufblähen:

Kleine Behälter ermöglichen eine feinere Reaktion, brauchen aber mehr Fahrten und Handling. Wählen Sie den kleinsten Behälter, den der Lieferant packen und der Transport bewegen kann, ohne die Frachtkosten je Stück zu erhöhen.

Einführung mit einem Lieferanten, Schritt für Schritt

1. Teile auswählen: A- oder B-Teile aus der ABC-Analyse mit stabilem Verbrauch und zuverlässigem Lieferanten.
2. Realen Kreislauf messen, Schritt für Schritt, und den wiederkehrenden ungünstigen Fall ansetzen, nicht den idealen Mittelwert.
3. Standardbehälter festlegen: feste Menge, Verpackung, Kennzeichnung und ein Gewicht, das der Werker handhaben kann.
4. N berechnen und mit Teilenummer, Bezeichnung, Menge, Lieferort und Lieferant auf der Karte vermerken.
5. Regeln schriftlich vereinbaren: Lieferung nur gegen Karte, nie mehr als die Karte freigibt, Qualität an der Quelle prüfen.
6. Pilot fahren über 4 bis 8 Wochen mit ein bis zwei Teilen und Kartenrücklauf sowie Fehlteile verfolgen.
7. N überprüfen, sobald sich Bedarf oder Kreislaufzeit ändern, und Karten schrittweise reduzieren, um Probleme sichtbar zu machen.

Die Disziplin folgt den allgemeinen Kanban-Regeln: siehe die goldenen Regeln des Kanban. Verwaltet der Lieferant den Bestand in Ihrem Werk, vergleichen Sie mit VMI und Konsignationslager.

Wann es funktioniert und wann nicht

• Funktioniert: stabiler Bedarf, kurzer und planbarer Kreislauf, wenige Teile je Lieferant, langfristige Beziehung.
• Funktioniert mit Anpassung: ferner Lieferant, mit Zwischenlager oder E-Kanban und gebündelten Lieferungen.
• Ungeeignet: auftragsbezogene Teile, stark schwankender Bedarf, Mindestbestellmenge über dem errechneten Höchstbestand, Importe mit mehrwöchiger Wiederbeschaffungszeit.

Für solche Teile bleibt die MRP-Planung die bessere Methode. Bevor Sie ausweiten, bewerten Sie den Lieferanten mit objektiven Kriterien, etwa einer Lieferantenbewertung.

Häufige Fehler

• Vertragliche statt reale Zeit verwenden: Die zugesagte Zeit enthält keine wiederkehrenden Verzögerungen bei Transport und Kommissionierung.
• Bedarfsschwankung ignorieren: Ohne Zuschlag verursacht jede Spitze Fehlteile, zu viel Zuschlag lässt den Bestand wachsen. Mit Daten kalibrieren.
• Behälter ohne Standard: Wechselnde Mengen zerstören Rechnung und visuelle Steuerung.
• Verlorene oder doppelte Karten: Ohne Verantwortlichen für den Kreislauf verändert sich die Kartenzahl unbemerkt.
• System dem Lieferanten aufzwingen: Ohne Einigung über Fracht, Verpackung und Preis liefert er in größeren Losen nach, und der Gewinn geht verloren.
• Als einmaliges Projekt behandeln: N muss bei jeder Änderung von Bedarf oder Kreislaufzeit überprüft werden.

Häufige Fragen

Was ist Lieferanten-Kanban?

Es ist Pull-Nachschub für Kaufteile: Der Lieferant erhält ein Signal, wenn ein Behälter verbraucht wurde, und liefert nur die entsprechende Menge.

Wie berechnet man die Kartenanzahl?

N = D × T × (1 + S) ÷ C, aufgerundet. Im Beispiel 400 × 2,0 × 1,10 ÷ 50 = 17,6, also 18 Karten und höchstens 900 Stück.

Physische Karte oder E-Kanban?

Die physische Karte passt zu nahen Lieferanten und wenigen Teilen. E-Kanban lohnt sich bei Entfernung, vielen Teilen oder wenn jedes Signal nachvollziehbar sein soll.

Muss der Lieferant nah am Werk sein?

Nein, aber die Wiederbeschaffungszeit wächst mit der Entfernung und der Bestand mit ihr. Ferne Lieferanten erfordern gebündelte Lieferungen oder ein kleines Zwischenlager.

Worin unterscheidet es sich vom VMI?

Beim Kanban steuert der Kunde das Signal und der Bestand liegt im Werk. Beim VMI überwacht der Lieferant den Kundenbestand und entscheidet über den Nachschub.

Kann ich Kanban für alle Kaufteile nutzen?

Nein. Es passt für wiederkehrende Teile mit stabilem Verbrauch. Auftragsbezogene oder stark schwankende Teile plant man besser mit MRP.

Über den Autor

Vagner Soares

Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement

Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.

LinkedInInstagramVollständiges Profil →