Kanban bei Toyota: Die Geschichte, wie das System entstand

Kanban ist nicht fertig entstanden

Kanban war keine Erfindung eines einzelnen Tages. Es war das letzte Glied einer Kette von Ideen, die Toyota über Jahrzehnte aufgebaut hat: die Maschine anhalten, wenn ein Fehler auftritt, nur produzieren, was verwendet wird, und diesen Bedarf mit einem einfachen Signal weitergeben.

Diese Reihenfolge zu verstehen, verändert die Art der Einführung. Wer mit der Karte beginnt, ohne die vorherigen Ideen, kopiert das Werkzeug und verliert das System. Dieser Text erzählt die Geschichte in der Reihenfolge, in der die Dinge geschahen, und stützt sich nur auf breit dokumentierte Fakten.

Die zwei Wurzeln: Sakichi und Kiichiro Toyoda

Toyoda Sakichi, Gründer der Gruppe, schuf automatische Webstühle, die von selbst anhielten, wenn ein Faden riss. Dieses Prinzip, die Maschine, die das Problem erkennt und stoppt, ist der Ursprung des Jidoka. Es befreite den Werker davon, den Webstuhl zu überwachen, und verhinderte, dass fehlerhaftes Gewebe in Serie entstand.

Toyoda Kiichiro, Sakichis Sohn, führte das Unternehmen in das Automobilgeschäft. Von ihm stammt die Formulierung des Just-in-Time: Jeder Prozess soll die nötigen Teile in der nötigen Menge zum nötigen Zeitpunkt erhalten. Die Idee war schlank, doch es fehlte eine Methode, sie am Shopfloor umzusetzen.

Beachten Sie die Rollenverteilung. Jidoka stellt sicher, dass nur gute Teile zirkulieren. Just-in-Time legt fest, wann und wie viel produziert wird. Kanban kam später, um beides in der Praxis zu verbinden. Das vollständige Konzept finden Sie unter Just-in-Time.

Taiichi Ohno und die Herausforderung der Nachkriegszeit

Nach dem Zweiten Weltkrieg hatte Toyota einen kleinen Markt, wenig Kapital und eine vielfältige Nachfrage. In großen Losen zu produzieren, wie es die amerikanischen Fabriken taten, hätte Geld im Bestand gebunden und Fehler verdeckt.

Taiichi Ohno, Ingenieur des Unternehmens, übernahm die Aufgabe, das Just-in-Time zum Laufen zu bringen. Sein Gedankengang ging vom Verbrauch aus: Wenn der nachfolgende Prozess Teile entnimmt, ersetzt der vorgelagerte nur das Entnommene. Der Fertigungsauftrag wird nicht mehr von oben geschoben, sondern von unten gezogen.

Diese Verschiebung ist der Kern der Pull-Produktion. Ohno beschrieb den Weg in dem Buch O Sistema Toyota de Produção, das bis heute die Primärquelle zum Thema ist.

Die Inspiration durch Supermärkte

Ohno berichtete, die Inspiration für das System sei von den amerikanischen Supermärkten gekommen: Der Kunde nimmt, was er braucht, und das Regal wird entsprechend dem Verbrauch aufgefüllt. Niemand versucht, den Einkauf jedes Kunden vorherzusagen. Der Nachschub folgt dem, was abgegangen ist.

In der Fabrik wurde das Regal zum Supermarkt für Teile, der Kunde zum nachfolgenden Prozess und die Karte zum Nachschubsignal. Das Wort Kanban bedeutet auf Japanisch etwa Karte oder sichtbares Signal. Die Karte begleitet den Behälter und sagt, was und wie viel nachzufüllen ist.

• Der Kundenprozess entnimmt den Behälter aus dem Supermarkt.
• Die Karte des entnommenen Behälters geht zurück zum Lieferantenprozess.
• Der Lieferant produziert nur, was die Karte erlaubt.

Die Berechnung, wie viele Karten zu verwenden sind, steht unter Kanban-Dimensionierung. Hier geht es um den historischen Punkt: Die Karte war die praktische Lösung für eine Idee, die bereits existierte.

Von den ersten Werken bis zu den Lieferanten

Das System begann in einem Bereich des Unternehmens, der mechanischen Fertigung, und wurde durch Versuch und Irrtum getestet und angepasst. Erst danach wurde es auf die übrigen Linien und Werke ausgedehnt. Jede Erweiterung brachte neue Probleme mit sich, etwa Nachfrageschwankungen und fehlende Standardisierung, und jedes Problem erzeugte eine Regel.

Als das System im eigenen Haus stabil war, wandte Toyota es auch auf die Lieferanten an. Ohne das endete das Just-in-Time an der Werkstür: Intern zu ziehen nützt nichts, wenn die Teile in großen, unregelmäßigen Losen eintreffen. Die Ausweitung auf die Lieferanten festigte sich in den 1970er Jahren.

Diese Zeit fällt auch mit der Verbreitung des Systems außerhalb Japans nach den Ölkrisen zusammen, als die Effizienz von Toyota die Aufmerksamkeit anderer Industrien auf sich zog. Für den Gesamtüberblick lesen Sie das Toyota-Produktionssystem.

Kurze Zeitleiste

Die genauen Daten variieren je nach Quelle, daher verwendet die Tabelle weite Zeiträume und die unstrittigen Meilensteine.

Was die Geschichte denen lehrt, die einführen

Drei praktische Lehren ergeben sich aus diesem Weg.

1. Beginnen Sie beim Problem, nicht bei der Karte. Kanban antwortete auf ein konkretes Bedürfnis: Bestand senken, ohne dass Teile fehlen.
2. Qualität kommt zuerst. Ohne Jidoka transportiert die Pull-Produktion Fehler nur schneller.
3. Erweitern Sie schrittweise. Toyota begann in einem Bereich, lernte und weitete erst dann aus. Die Lieferkette kam zuletzt.

Die operativen Regeln, die sich aus dieser Erfahrung herauskristallisiert haben, stehen unter die Kanban-Regeln. Die Methode Schritt für Schritt finden Sie unter wie die Methode funktioniert.

Nächster Schritt

Wählen Sie einen Bereich mit hohem Bestand und sich wiederholenden Teilen. Bilden Sie den Fluss einer Artikelfamilie ab, erkennen Sie, wo gleichzeitig Mangel und Überschuss herrschen, und entwerfen Sie einen kleinen Nachschubregelkreis, so wie Ohno es in einer einzigen Werkstatt tat. Messen Sie einige Wochen lang und übertragen Sie erst dann.

Sichern Sie vor der Ausweitung die Basis: Standardisierung und visuelles Management, damit alle den Zustand des Regelkreises sehen.

Häufige Fragen

Wer hat Kanban erfunden?

Taiichi Ohno entwickelte Kanban bei Toyota ab den 1950er Jahren, gestützt auf die Just-in-Time-Ideen von Kiichiro Toyoda und das Jidoka von Sakichi Toyoda.

Warum ließ sich Kanban von Supermärkten inspirieren?

Weil der Supermarkt das Regal entsprechend dem Verbrauch auffüllt. Ohno wandte dieselbe Logik an: Der nachfolgende Prozess entnimmt, der vorgelagerte füllt auf.

Was bedeutet das Wort Kanban?

Auf Japanisch etwa Karte oder sichtbares Signal. Am Shopfloor ist es das Signal, das den Nachschub eines Artikels freigibt.

Wann erreichte das System die Lieferanten?

Die Ausweitung auf die Lieferanten festigte sich in den 1970er Jahren, nachdem das System im eigenen Haus von Toyota stabil war.

Sind Kanban und Just-in-Time dasselbe?

Nein. Just-in-Time ist die Philosophie, nur das Nötige zu produzieren. Kanban ist eines der Werkzeuge, die sie umsetzbar machen.

Über den Autor

Vagner Soares

Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement

Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.

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