Was ist der Cash-to-Cash-Zyklus
Der Cash-to-Cash-Zyklus (Cash Conversion Cycle) ist die Anzahl der Tage zwischen der Bezahlung des Lieferanten und dem Zahlungseingang vom Kunden. Je länger er ist, desto mehr Working Capital muss ein Fertigungsunternehmen finanzieren: Kapital in Vorräten und Forderungen, abzüglich des Lieferantenkredits.
In der Fertigung beginnt der Zyklus mit dem Einkauf des Rohmaterials, läuft über Produktion und Versand und endet mit dem Zahlungseingang. Wer Bestände senkt, wie bei der Lagerumschlagshäufigkeit beschrieben, und Zahlungsziele verhandelt, setzt Liquidität frei, ohne ein Stück mehr zu verkaufen.
Visuelle Übersicht zum Cash-to-Cash-Zyklus
Die Übersicht zeigt die drei Kennzahlen in Tagen, die Zeitleiste des Zyklus und das Beispiel mit 57 Tagen und 7,7 Mio. € Working Capital.
Die drei Kennzahlen und der Zyklus
| Kennzahl | Bedeutung | Formel (360-Tage-Basis) |
|---|---|---|
| DIO | Lagerdauer (Days Inventory Outstanding) | Durchschnittlicher Bestand ÷ Herstellkosten des Umsatzes × 360 |
| DSO | Forderungsdauer (Days Sales Outstanding) | Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ÷ Umsatz × 360 |
| DPO | Verbindlichkeitsdauer (Days Payables Outstanding) | Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen ÷ Einkaufsvolumen × 360 |
Operativer Zyklus = DIO + DSO | Cash-to-Cash-Zyklus = DIO + DSO − DPO
Der operative Zyklus reicht vom Eintreffen des Rohmaterials bis zur Kundenzahlung. Zieht man die Tage ab, die der Lieferant finanziert (DPO), bleibt der Cash-to-Cash-Zyklus: die Tage, in denen das Unternehmen den Betrieb mit eigenem Geld oder Bankkredit finanziert. Manche Lehrbücher nutzen als Basis für den DPO die Herstellkosten statt des Einkaufsvolumens; wählen Sie ein Verfahren und bleiben Sie dabei.
Rechenbeispiel: Komponentenhersteller
Fiktives Beispiel mit Durchschnittsbeständen des Jahres und 360-Tage-Basis. Umsatz 48.000.000 €, Herstellkosten des Umsatzes 36.000.000 € und Einkaufsvolumen 28.800.000 €. Durchschnittsbestände: Vorräte 4.500.000 €, Forderungen 5.600.000 € und Verbindlichkeiten 2.400.000 €.
| Kennzahl | Rechnung | Tage |
|---|---|---|
| DIO | 4.500.000 ÷ 36.000.000 × 360 | 45 |
| DSO | 5.600.000 ÷ 48.000.000 × 360 | 42 |
| DPO | 2.400.000 ÷ 28.800.000 × 360 | 30 |
| Operativer Zyklus | 45 + 42 | 87 |
| Cash-to-Cash-Zyklus | 87 − 30 | 57 |
Der Working-Capital-Bedarf laut Bilanz ist Vorräte + Forderungen − Verbindlichkeiten:
Working-Capital-Bedarf = 4.500.000 + 5.600.000 − 2.400.000 = 7.700.000 €
Bei Kapitalkosten von 18 % pro Jahr kostet die Finanzierung 7.700.000 × 18 % = 1.386.000 € pro Jahr. Die 57 Tage dürfen nicht mit einem einzigen Tageswert multipliziert werden, weil jede Kennzahl eine andere Basis hat (Herstellkosten, Umsatz, Einkauf); verlässlich ist der Bilanzsaldo.
Was jeder Tag wert ist: Verbesserungsszenario
Ein Tag DIO ist Herstellkosten ÷ 360 = 100.000 € wert. Ein Tag DPO ist Einkaufsvolumen ÷ 360 = 80.000 € wert. Angenommen werden zwei Maßnahmen: Bestände von 45 auf 36 Tage der Herstellkosten senken (mit ABC-Analyse und kleineren Losen) und das Zahlungsziel bei Lieferanten von 30 auf 40 Tage verhandeln.
| Kennzahl | Vorher | Nachher | Wirkung |
|---|---|---|---|
| DIO (Tage) | 45 | 36 | −9 Tage = 900.000 € weniger Bestand |
| DSO (Tage) | 42 | 42 | unverändert |
| DPO (Tage) | 30 | 40 | +10 Tage = 800.000 € mehr Lieferantenkredit |
| Cash-to-Cash-Zyklus (Tage) | 57 | 38 | −19 Tage |
| Working-Capital-Bedarf (€) | 7.700.000 | 6.000.000 | −1.700.000 |
Kontrolle: Vorräte 3.600.000 + Forderungen 5.600.000 − Verbindlichkeiten 3.200.000 = 6.000.000. Die Freisetzung von 1.700.000 € spart bei 18 % pro Jahr 306.000 € Finanzierungskosten pro Jahr. Stellen Sie diesen Nutzen den Kosten der Maßnahmen gegenüber, etwa mit Kapitalwert und Amortisationsdauer.
Hebel zur Verkürzung des Zyklus
- DIO (Bestand): kleinere Lose, kalibrierter Sicherheitsbestand, Lieferanten mit häufigen Lieferungen, kürzere Durchlaufzeit und ein im S&OP abgestimmter Plan.
- DSO (Forderungen): Rechnung bei Versand, termingerechtes Mahnwesen, Zahlungsziele je Kunde prüfen und Forderungsverkauf (Factoring) abwägen, der Kosten verursacht.
- DPO (Verbindlichkeiten): längere Zahlungsziele mit strategischen Lieferanten verhandeln, ohne Zahlungsverzug zu erzwingen, der die Beziehung belastet; siehe Lieferantenbewertung und die Sicht der Lieferkette.
Wann die Analyse sinnvoll ist
- Vor der Annahme eines Großauftrags mit langem Zahlungsziel oder vor Mengenwachstum: Wachstum bindet Working Capital.
- Bei Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten, um zu wissen, was jeder Tag kostet.
- Zur Begründung von Bestandssenkungsprojekten durch Messung der freigesetzten Liquidität.
- In der Analyse der Herstellkosten, um die Kapitalbindungskosten der Bestände zu berücksichtigen.
Häufige Fehler
- Stichtagswert eines einzelnen Tages: Durchschnitte der Periode verwenden, besonders bei Saisonschwankungen.
- Gemischte Bezugsgrößen: DIO auf Herstellkosten, DSO auf Umsatz (brutto, wenn die Forderungen Umsatzsteuer enthalten) und DPO auf Einkaufsvolumen.
- 360 und 365 Tage mischen, wenn Perioden oder Unternehmen verglichen werden.
- DPO strecken, ohne die Kosten zu prüfen: Der Lieferant kann Zinsen in den Preis einrechnen.
- Bestände senken, ohne die Lieferfähigkeit zu sichern: Materialmangel stoppt die Linie und kostet mehr als der Bestand.
- Verschiedene Branchen vergleichen: Der Zyklus hängt vom Sektor ab; vergleichen Sie mit der eigenen Historie und mit Wettbewerbern derselben Branche.
Häufige Fragen
Was ist der Cash-to-Cash-Zyklus?
Die Anzahl der Tage zwischen der Zahlung an den Lieferanten und dem Zahlungseingang vom Kunden: DIO + DSO − DPO.
Was ist der Unterschied zwischen operativem Zyklus und Cash-to-Cash-Zyklus?
Der operative Zyklus addiert DIO und DSO (87 Tage im Beispiel). Der Cash-to-Cash-Zyklus zieht den DPO ab und ergibt 57 Tage.
Wie berechnet man den DIO?
Durchschnittlicher Bestand geteilt durch die Herstellkosten des Umsatzes, mal 360. Im Beispiel 4.500.000 ÷ 36.000.000 × 360 = 45 Tage.
Was ist der Working-Capital-Bedarf?
Das Kapital, das zur Aufrechterhaltung des Betriebs finanziert werden muss: Vorräte + Forderungen − Verbindlichkeiten. Im Beispiel 7.700.000 €.
Kann der Cash-to-Cash-Zyklus negativ sein?
Ja, wenn das Unternehmen vom Kunden Geld erhält, bevor es den Lieferanten bezahlt. Dann finanzieren die Lieferanten den Betrieb.
Wie verkürzt man den Cash-to-Cash-Zyklus?
Bestände senken, Zahlungsziele der Kunden verkürzen und längere Zahlungsziele bei Lieferanten verhandeln, ohne Lieferfähigkeit und Lieferantenbeziehung zu gefährden.
Quellen
- WÖHE, G.; DÖRING, U.; BRÖSEL, G. Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Vahlen.
- PERRIDON, L.; STEINER, M.; RATHGEBER, A. Finanzwirtschaft der Unternehmung. Vahlen.
- BRIGHAM, E. F.; EHRHARDT, M. C. Financial Management: Theory and Practice. Cengage Learning.
Zum Weiterlernen: verlässliche Quellen und Links
- Sebrae PR: capital de giro, como funciona (auf Portugiesisch)
- Sebrae: gestão, custos e finanças para empresas (auf Portugiesisch)
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Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
