Qu'est-ce que le TWI
Le TWI (Training Within Industry) est un ensemble de programmes de formation courts et pratiques destinés aux superviseurs et aux chefs d'équipe. Les trois programmes de base sont l'Instruction du travail (JI), les Méthodes de travail (JM) et les Relations de travail (JR) : comment enseigner le travail, comment l'améliorer et comment traiter les problèmes de personnes.
Le TWI a été créé aux États-Unis entre 1940 et 1945 pour former rapidement des superviseurs et des instructeurs quand l'industrie de guerre perdait ses ouvriers expérimentés. Des auteurs comme Donald Dinero montrent que les idées ont atteint le Japon après la guerre et ont influencé la manière dont Toyota enseigne le travail standardisé.
Les trois programmes
Chaque programme répond à une question que se pose un superviseur et comporte quatre étapes fixes. La règle est la même pour les trois : apprendre en faisant, en petits groupes, à partir du problème réel du participant.
| Programme | Question à laquelle il répond | Les 4 étapes |
|---|---|---|
| JI (Job Instruction) | Comment enseigner le travail pour que la personne l'apprenne vraiment ? | Préparer l'opérateur ; présenter l'opération ; faire essayer ; suivre |
| JM (Job Methods) | Comment faire le même travail avec moins d'effort et de temps ? | Décomposer le travail ; questionner chaque détail ; élaborer la nouvelle méthode ; appliquer la nouvelle méthode |
| JR (Job Relations) | Comment résoudre un problème de personnes avant qu'il ne grandisse ? | Recueillir les faits ; peser et décider ; agir ; vérifier les résultats |
Il existe aussi le PD (Program Development), pour ceux qui doivent résoudre un problème de production par la formation. Sur le terrain, la JI, la JM et la JR sont celles que vous rencontrerez le plus.
JI : les 4 étapes pour enseigner le travail
- Préparer l'opérateur. Énoncer le travail, découvrir ce que la personne sait déjà, la mettre à l'aise, expliquer pourquoi le travail compte et la placer près du poste.
- Présenter l'opération. Dire, montrer et illustrer une étape importante à la fois, en insistant sur les points clés. Ne pas donner plus que l'apprenant ne peut absorber.
- Faire essayer. L'apprenant fait le travail, vous corrigez, puis il explique chaque étape, point clé et raison. Recommencer jusqu'à être sûr qu'il a compris.
- Suivre. Le laisser seul, lui dire à qui s'adresser pour de l'aide, contrôler souvent, encourager les questions et réduire peu à peu l'accompagnement.
La phrase qui résume la JI : si l'apprenant n'a pas appris, l'instructeur n'a pas enseigné. La responsabilité du résultat revient à celui qui enseigne.
L'étape 2 s'appuie sur la feuille de décomposition du travail, à trois colonnes : étapes importantes (quoi faire), points clés (ce qui fait ou défait la qualité, la sécurité ou la facilité) et raisons (pourquoi). Elle suit la même logique qu'une bonne procédure opératoire standard, mais elle est écrite pour enseigner, pas seulement pour consigner.
Exemple : décomposer une opération de serrage
Exemple illustratif (fictif) : fixer un couvercle sur un boîtier avec 4 vis à 8 N·m sur un poste d'assemblage.
| Étape importante | Point clé | Raison |
|---|---|---|
| 1. Poser le couvercle sur le boîtier | Aligner les deux pions de guidage avant de lâcher | Un couvercle mal placé fausse le filetage |
| 2. Démarrer les 4 vis à la main | Deux à trois tours chacune, sans outil | Évite le vissage de travers et la chute d'une pièce |
| 3. Serrer en croix à la clé dynamométrique à 8 N·m | Suivre l'ordre 1-3-2-4 et s'arrêter au clic | La séquence répartit la charge ; le clic évite le sur-serrage |
| 4. Marquer les vis | Un trait de peinture de serrage sur chaque tête | Montre de loin si l'une a été oubliée |
Notez qu'un point clé n'est pas une consigne générale. C'est le détail qui, s'il est oublié, provoque un défaut, un danger ou une reprise. Si le superviseur ne peut pas remplir la colonne des points clés, il doit observer lui-même le travail, avec une étude des temps classique et la personne qui le fait le mieux.
Un indicateur simple de l'effet de la JI est le temps d'autonomie : les jours entre l'arrivée de l'opérateur et son premier poste sans accompagnement. S'il passe de 15 à 9 jours, la réduction est de (15 − 9) ÷ 15 = 40 %. Relevez l'avant et l'après sur la même opération pour que la comparaison soit juste.
JM et JR en bref
JM. Elle part de la décomposition du travail et questionne chaque détail : pourquoi est-il nécessaire, où, quand, qui et comment faut-il le faire. Puis on élimine, combine, réorganise ou simplifie. C'est le pont entre la formation et le kaizen : une amélioration faite par le superviseur par petites étapes et à faible coût.
JR. Elle donne une routine pour les problèmes de personnes : recueillir les faits (y compris les opinions et les sentiments), peser et décider, agir dans le cadre de sa propre responsabilité et vérifier le résultat. Utilisez-la pour les retards, les conflits entre collègues, la baisse de performance ou la résistance au changement, et associez-la à la conduite du changement.
Comment déployer le TWI dans l'usine
- Choisir les opérations critiques. Commencer par celles qui causent des défauts, des accidents ou dépendent d'une seule personne.
- Standardiser avant d'enseigner. Si chaque équipe fait différemment, définir la meilleure méthode avec le travail standardisé.
- Former des instructeurs internes. Superviseurs et opérateurs expérimentés pratiquent la JI en petit groupe, sur leur propre opération.
- Construire une feuille de décomposition pour chaque opération et la garder au poste.
- Consigner qui a été formé dans une matrice de compétences et s'en servir pour planifier les prochaines sessions.
- Suivre avec le responsable. Intégrer le contrôle de la formation dans la routine du leader au gemba.
Erreurs fréquentes
- Enseigner une opération qui n'est pas encore standardisée : le nouveau apprend la variation, pas la méthode.
- Sauter l'étape 1 et passer directement à la démonstration sans savoir ce que l'apprenant maîtrise déjà.
- Donner toutes les informations d'un coup au lieu d'une étape à la fois.
- Confondre un point clé avec une règle générale (« faites attention »). Un point clé est précis et vérifiable.
- Aucun suivi après la formation. L'étape 4 est celle où l'apprentissage s'ancre.
- Traiter le TWI comme une formation ponctuelle plutôt que comme une compétence permanente du superviseur.
Questions fréquentes
Que signifie TWI ?
Training Within Industry. C'est un ensemble de programmes créés aux États-Unis entre 1940 et 1945 pour former des superviseurs.
Quelles sont les 4 étapes de l'instruction du travail ?
Préparer l'opérateur, présenter l'opération, faire essayer et suivre.
Quelle différence entre JI, JM et JR ?
La JI enseigne le travail, la JM améliore la méthode et la JR traite les problèmes de personnes. Chacune comporte quatre étapes.
Qu'est-ce qu'une feuille de décomposition du travail ?
Une feuille qui liste les étapes importantes, les points clés et les raisons d'une opération. Elle sert de base à l'enseignement à l'étape 2 de la JI.
Le TWI remplace-t-il le travail standardisé ?
Non. Le travail standardisé définit la meilleure méthode ; le TWI enseigne cette méthode pour que la personne l'apprenne et l'applique.
Combien de temps dure la formation JI ?
Traditionnellement 10 heures en cinq sessions de 2 heures, en petits groupes, avec une pratique réelle.
Sources
- DINERO, D. Training Within Industry: The Foundation of Lean. New York: Productivity Press, 2005.
- GRAUPP, P.; WRONA, R. J. The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors. New York: Productivity Press, 2006.
- ROBINSON, A.; SCHROEDER, D. Training, Continuous Improvement, and Human Relations: The U.S. TWI Programs and the Toyota Production System. Target, v. 9, n. 1, 1993.
- LIKER, J. K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill, 2004.
Sources en anglais, sauf mention contraire.
À propos de l'auteur
Spécialiste en Lean Manufacturing et en gestion comportementale
Plus de 20 ans dans l'industrie automobile et la métallurgie (GM et Dana), praticien du Lean Manufacturing depuis 2006. Instructeur au SENAI et mentor du programme brésilien Brasil Mais Produtivo, il a réalisé du conseil, de la formation et des audits pour plus de 50 entreprises, en alliant qualité, productivité et développement des personnes.
