Ce qu'est le S&OP
Le S&OP (sales and operations planning, planification des ventes et des opérations) est un processus mensuel dans lequel les Ventes, les Opérations, la Supply Chain et la Finance alignent la demande, la capacité et les stocks dans un plan unique, approuvé par la direction. L'objectif est que tout le monde travaille avec les mêmes chiffres, au lieu que chaque service garde sa propre version.
Il ne remplace pas la planification et le pilotage de la production : le S&OP décide du plan agrégé par famille de produits, en mois, et la planification de la production le traduit en un ordonnancement détaillé, en jours et en semaines.
Les 5 étapes du cycle mensuel
- Revue des produits : lancements, retraits et changements de mix qui touchent les mois à venir.
- Planification de la demande : la prévision statistique est ajustée par les Ventes et le Marketing pour tenir compte des promotions, des contrats et de la saisonnalité. Le résultat est le plan de demande consensuel.
- Planification de l'approvisionnement : les Opérations confrontent la demande à la capacité de production, aux stocks et à la disponibilité des matières, et signalent où les ressources manquent.
- Réunion pré-S&OP : les responsables tranchent les désaccords et présentent à la direction un plan recommandé, avec les alternatives et le coût de chacune.
- Réunion exécutive : la direction décide, approuve le plan et consigne les actions et leurs responsables. Le plan approuvé devient la référence du mois.
Exemple : une famille de produits sur 4 mois
Exemple fictif. La famille X a une capacité normale de 10 000 unités par mois et jusqu'à 1 500 unités supplémentaires par mois en heures supplémentaires. Le stock d'ouverture est de 2 000 unités et l'objectif est de finir octobre à 2 000 également. Le stock final de chaque mois est :
Stock final = stock d'ouverture + production − demande
Si l'usine ne produisait que sa capacité normale, le plan échouerait en septembre : 1 500 + 10 000 − 12 500 = −1 000 unités, c'est-à-dire une rupture de stock. Le S&OP supprime la surprise et décide à l'avance quoi faire. Le plan approuvé :
| Mois | Demande | Production | Heures sup. | Stock final |
|---|---|---|---|---|
| Juillet | 9 000 | 10 000 | 0 | 3 000 |
| Août | 11 500 | 10 000 | 0 | 1 500 |
| Septembre | 12 500 | 11 500 | 1 500 | 500 |
| Octobre | 9 500 | 11 000 | 1 000 | 2 000 |
| Total | 42 500 | 42 500 | 2 500 | 2 000 |
La demande totale (42 500) égale la production totale (42 500) parce que les stocks d'ouverture et de clôture sont identiques. La capacité normale sur 4 mois est de 40 000 ; les 2 500 unités manquantes viennent des heures supplémentaires. À la réunion exécutive, la décision est la suivante : accepter le coût de 2 500 unités en heures supplémentaires, avancer une partie de la production de septembre sur août, ou négocier les dates de livraison d'une partie des commandes de septembre. Chaque option a un coût et un risque, et c'est ce que la direction doit voir.
Qui participe et ce qu'apporte chaque service
| Service | Apporte à la table | Attend en retour |
|---|---|---|
| Ventes | Commandes, portefeuille, promotions | La confirmation de ce qui peut être livré |
| Opérations | Capacité, goulots, arrêts | Une demande réaliste et stable |
| Supply chain | Délais et risques matières | Une prévision d'achats bien en amont |
| Finance | Budget, trésorerie, coût des stocks | Le plan en valeur monétaire |
| Direction | Stratégie et priorités | Des alternatives claires sur lesquelles décider |
Horizon, familles et fréquence
Le S&OP travaille avec des familles de produits, pas avec des articles individuels. L'horizon est généralement de 12 à 18 mois, révisé chaque mois. Les mois proches sont gelés ou ne changent qu'avec une approbation, pour que la planification de la production ne soit pas déstabilisée par chaque nouvelle commande. Le plan approuvé alimente le programme directeur de production (PDP, ou MPS) puis le MRP, qui calcule les besoins en matières.
Indicateurs à suivre
- Précision des prévisions : prévision contre réel par famille. Sans ce chiffre, le consensus devient une opinion.
- Respect du plan : quelle part du plan de production approuvé a été tenue dans le mois.
- Niveau de service : commandes livrées complètes et à l'heure.
- Couverture des stocks : en jours de ventes, par rapport à l'objectif.
- Présence et décisions : réunions tenues et actions clôturées dans les délais.
Ces indicateurs vont au tableau de bord de la direction.
Comment démarrer sans trop compliquer
- Choisissez 2 ou 3 familles principales, pas toute l'entreprise.
- Fixez le calendrier : des dates fixes chaque mois, la même semaine.
- Construisez un seul tableur avec la demande, la capacité et les stocks par famille.
- Faites les 5 étapes pendant 3 cycles avant de penser à un logiciel.
- Consignez les décisions et vérifiez le mois suivant ce qui a été livré.
La direction doit être présente à la réunion exécutive. Sans elle, le S&OP devient une réunion d'information au lieu d'une réunion de décision.
Erreurs courantes
- Le traiter comme une réunion d'ordonnancement : discuter de commandes et d'articles au lieu de familles et d'objectifs.
- Une prévision sans propriétaire : personne ne répond du chiffre de vente, et le plan est refait chaque semaine.
- Ignorer la capacité : approuver une demande que l'usine ne peut pas servir.
- Pas de Finance : le plan n'est pas relié au budget ni à la trésorerie.
- Pas de suivi : des décisions que personne ne vérifie le mois suivant.
Questions fréquentes
Que signifie S&OP ?
Sales and operations planning, la planification des ventes et des opérations : un processus mensuel qui aligne demande, capacité et stocks.
Quelle différence entre le S&OP et la planification de la production ?
Le S&OP décide du plan agrégé par famille sur un horizon de plusieurs mois. La planification de la production ordonnance et pilote la production en jours et en semaines, en suivant ce plan.
Quelles sont les étapes du S&OP ?
La revue des produits, la planification de la demande, la planification de l'approvisionnement, la réunion pré-S&OP et la réunion exécutive.
Qui doit participer au S&OP ?
Les Ventes, les Opérations, la Supply Chain, la Finance et la direction, qui tranche à la réunion exécutive.
À quelle fréquence se tient le S&OP ?
Une fois par mois, avec un horizon de planification de 12 à 18 mois.
Une petite entreprise a-t-elle besoin du S&OP ?
Oui, sous une forme simple : un tableur, 2 ou 3 familles et une réunion mensuelle d'une heure suffisent déjà à aligner les ventes et la production.
Sources
- WALLACE, T. F.; STAHL, R. A. Sales & Operations Planning: The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company.
- LING, R. C.; GODDARD, W. E. Orchestrating Success: Improve Control of the Business with Sales & Operations Planning. Wiley, 1988.
- SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Operations Management. Pearson.
- CHOPRA, S.; MEINDL, P. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. Pearson.
Sources en anglais, sauf mention contraire.
À propos de l'auteur
Spécialiste en Lean Manufacturing et en gestion comportementale
Plus de 20 ans dans l'industrie automobile et la métallurgie (GM et Dana), praticien du Lean Manufacturing depuis 2006. Instructeur au SENAI et mentor du programme brésilien Brasil Mais Produtivo, il a réalisé du conseil, de la formation et des audits pour plus de 50 entreprises, en alliant qualité, productivité et développement des personnes.
