S&OP nedir
S&OP (sales and operations planning, satış ve operasyon planlaması), Satış, Operasyon, Tedarik Zinciri ve Finans'ın talebi, kapasiteyi ve stoku üst yönetimin onayladığı tek bir planda hizaladığı aylık bir süreçtir. Amaç, her bölümün kendi versiyonunu tutması yerine herkesin aynı sayılarla çalışmasıdır.
Üretim planlama ve kontrolün yerini almaz: S&OP ürün ailesi bazında, ay cinsinden toplulaştırılmış planı belirler; üretim planlama bunu gün ve hafta cinsinden ayrıntılı bir çizelgeye çevirir.
Aylık döngünün 5 adımı
- Ürün gözden geçirmesi: önümüzdeki ayları etkileyen lansmanlar, ürün çıkarmalar ve ürün karması değişiklikleri.
- Talep planlaması: istatistiksel tahmin, Satış ve Pazarlama tarafından promosyonlar, sözleşmeler ve mevsimsellik için düzeltilir. Sonuç, uzlaşılmış talep planıdır.
- Arz planlaması: Operasyon, talebi üretim kapasitesi, stok ve malzeme bulunabilirliğiyle karşılaştırır ve kaynakların nerede yetmediğini işaretler.
- S&OP öncesi toplantı: yöneticiler anlaşmazlıkları çözer ve yönetime, alternatifleri ve her birinin maliyetiyle birlikte önerilen bir plan götürür.
- Yönetim toplantısı: yönetim karar verir, planı onaylar ve eylemleri ile sorumlularını kaydeder. Onaylanan plan, ayın referansı olur.
Örnek: bir ürün ailesi, 4 ay
Kurgusal örnek. X ailesinin normal kapasitesi ayda 10.000 adet, fazla mesaiyle ayda en fazla 1.500 adet ek üretimdir. Açılış stoku 2.000 adettir ve hedef, ekimi de 2.000 ile bitirmektir. Her ayın dönem sonu stoku:
Dönem sonu stoku = açılış stoku + üretim − talep
Fabrika yalnızca normal kapasiteyle üretseydi plan eylülde tutmazdı: 1.500 + 10.000 − 12.500 = −1.000 adet, yani stok tükenmesi. S&OP sürprizi ortadan kaldırır ve ne yapılacağına önceden karar verir. Onaylanan plan:
| Ay | Talep | Üretim | Fazla mesai | Dönem sonu stoku |
|---|---|---|---|---|
| Temmuz | 9.000 | 10.000 | 0 | 3.000 |
| Ağustos | 11.500 | 10.000 | 0 | 1.500 |
| Eylül | 12.500 | 11.500 | 1.500 | 500 |
| Ekim | 9.500 | 11.000 | 1.000 | 2.000 |
| Toplam | 42.500 | 42.500 | 2.500 | 2.000 |
Açılış ve kapanış stoku aynı olduğundan toplam talep (42.500) toplam üretime (42.500) eşittir. 4 aylık normal kapasite 40.000'dir; eksik 2.500 adet fazla mesaiden gelir. Yönetim toplantısındaki karar şudur: 2.500 adetlik fazla mesai maliyetini kabul etmek, eylül üretiminin bir kısmını ağustosa çekmek ya da eylül siparişlerinin bir kısmı için teslim tarihlerini müzakere etmek. Her seçeneğin bir maliyeti ve riski vardır; yönetimin görmesi gereken de budur.
Kimler katılır ve her alan ne getirir
| Alan | Masaya getirdiği | Karşılığında beklediği |
|---|---|---|
| Satış | Siparişler, fırsat hattı, promosyonlar | Neyin teslim edilebileceğinin teyidi |
| Operasyon | Kapasite, darboğazlar, duruşlar | Gerçekçi ve istikrarlı talep |
| Tedarik zinciri | Tedarik süreleri ve malzeme riski | Önceden verilmiş satın alma tahmini |
| Finans | Bütçe, nakit, stok maliyeti | Parasal değerlerle plan |
| Yönetim | Strateji ve öncelikler | Karar verilecek net alternatifler |
Ufuk, ürün aileleri ve sıklık
S&OP tek tek kalemlerle değil, ürün aileleriyle çalışır. Ufuk genellikle 12 ila 18 aydır ve her ay gözden geçirilir. Yakın aylar dondurulur ya da yalnızca onayla değişir; böylece üretim planlama her yeni siparişle istikrarsızlaşmaz. Onaylanan plan, ana üretim çizelgesini (MPS) ve ardından malzeme ihtiyaçlarını hesaplayan MRP'yi besler.
İzlenecek göstergeler
- Tahmin doğruluğu: aile bazında tahmin ile gerçekleşenin karşılaştırması. Bu sayı olmadan uzlaşma bir fikre dönüşür.
- Plana uyum: onaylanan üretim planının ay içinde ne kadarının yerine getirildiği.
- Hizmet seviyesi: eksiksiz ve zamanında teslim edilen siparişler.
- Stok kapsama süresi: satış günü cinsinden, hedefe göre.
- Katılım ve kararlar: yapılan toplantılar ve zamanında kapatılan eylemler.
Bu göstergeler yönetim panosuna gider.
Karmaşıklaştırmadan nasıl başlanır
- Tüm şirketi değil, 2 veya 3 ana aile seçin.
- Takvimi belirleyin: her ay aynı haftada, sabit tarihler.
- Aile bazında talep, kapasite ve stoku içeren tek bir tablo hazırlayın.
- Yazılım düşünmeden önce 5 adımı 3 döngü boyunca uygulayın.
- Kararları kaydedin ve ertesi ay nelerin teslim edildiğini kontrol edin.
Üst yönetim, yönetim toplantısında bulunmalıdır. Aksi hâlde S&OP bir karar toplantısı değil, bilgi toplantısı olur.
Sık yapılan hatalar
- Onu çizelgeleme toplantısı gibi görmek: aileleri ve hedefleri değil, siparişleri ve kalemleri tartışmak.
- Sahibi olmayan tahmin: satış sayısından kimse sorumlu değildir ve plan her hafta yeniden yapılır.
- Kapasiteyi göz ardı etmek: fabrikanın karşılayamayacağı talebi onaylamak.
- Finansın olmaması: plan bütçe ve nakitle bağlantılı değildir.
- Takip olmaması: ertesi ay kimsenin kontrol etmediği kararlar.
Sık sorulan sorular
S&OP ne demektir?
Sales and operations planning, yani satış ve operasyon planlaması: talebi, kapasiteyi ve stoku hizalayan aylık bir süreçtir.
S&OP ile üretim planlama arasındaki fark nedir?
S&OP, aylar ufkunda ürün ailesi bazında toplulaştırılmış planı belirler. Üretim planlama bu plana uyarak üretimi gün ve hafta cinsinden çizelgeler ve kontrol eder.
S&OP'nin adımları nelerdir?
Ürün gözden geçirmesi, talep planlaması, arz planlaması, S&OP öncesi toplantı ve yönetim toplantısı.
S&OP'ye kimler katılmalıdır?
Satış, Operasyon, Tedarik Zinciri, Finans ve yönetim toplantısında son sözü söyleyen üst yönetim.
S&OP ne sıklıkla yapılır?
Ayda bir kez, 12 ila 18 aylık bir planlama ufkuyla.
Küçük bir şirketin S&OP'ye ihtiyacı var mı?
Evet, basit bir biçimde: tek bir tablo, 2 veya 3 aile ve aylık bir saatlik toplantı satış ile üretimi zaten hizalar.
Kaynaklar
- WALLACE, T. F.; STAHL, R. A. Sales & Operations Planning: The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company.
- LING, R. C.; GODDARD, W. E. Orchestrating Success: Improve Control of the Business with Sales & Operations Planning. Wiley, 1988.
- SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Operations Management. Pearson.
- CHOPRA, S.; MEINDL, P. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. Pearson.
Aksi belirtilmedikçe kaynaklar İngilizcedir.
Yazar hakkında
Lean Manufacturing ve davranış yönetimi uzmanı
Otomotiv ve metal-mekanik sektöründe (GM ve Dana) 20 yılı aşkın deneyim; 2006'dan beri Lean Manufacturing uygulayıcısı. SENAI eğitmeni ve Brezilya'nın Brasil Mais Produtivo programının mentoru olarak 50'den fazla şirkete danışmanlık, eğitim ve denetim hizmeti verdi; kaliteyi, verimliliği ve insan gelişimini bir araya getiriyor.
