S&OP là gì
S&OP (sales and operations planning, hoạch định bán hàng và vận hành) là quy trình hằng tháng trong đó Bán hàng, Vận hành, Chuỗi cung ứng và Tài chính thống nhất nhu cầu, năng lực và tồn kho trong một kế hoạch duy nhất do ban lãnh đạo phê duyệt. Mục tiêu là mọi người làm việc với cùng một bộ số liệu, thay vì mỗi phòng giữ một phiên bản riêng.
S&OP không thay thế hoạch định và kiểm soát sản xuất: S&OP quyết định kế hoạch tổng hợp theo nhóm sản phẩm, tính bằng tháng, còn hoạch định sản xuất chuyển quyết định đó thành lịch chi tiết, tính bằng ngày và tuần.
5 bước của chu kỳ hằng tháng
- Rà soát sản phẩm: ra mắt, ngừng sản xuất và thay đổi cơ cấu sản phẩm ảnh hưởng đến các tháng tới.
- Hoạch định nhu cầu: dự báo thống kê được Bán hàng và Marketing điều chỉnh theo khuyến mãi, hợp đồng và tính mùa vụ. Kết quả là kế hoạch nhu cầu đồng thuận.
- Hoạch định nguồn cung: Vận hành đối chiếu nhu cầu với năng lực sản xuất, tồn kho và nguồn nguyên vật liệu, rồi chỉ ra chỗ nào thiếu nguồn lực.
- Họp tiền S&OP: các quản lý giải quyết bất đồng và trình ban lãnh đạo một kế hoạch đề xuất, kèm các phương án thay thế và chi phí của từng phương án.
- Họp điều hành: ban lãnh đạo quyết định, phê duyệt kế hoạch và ghi lại các hành động cùng người phụ trách. Kế hoạch được duyệt trở thành chuẩn tham chiếu của tháng.
Ví dụ: một nhóm sản phẩm trong 4 tháng
Ví dụ giả định. Nhóm X có năng lực thường là 10.000 đơn vị mỗi tháng và tối đa thêm 1.500 đơn vị mỗi tháng nhờ làm thêm giờ. Tồn kho đầu kỳ là 2.000 đơn vị và mục tiêu là kết thúc tháng 10 cũng ở mức 2.000. Tồn kho cuối mỗi tháng là:
Tồn kho cuối kỳ = tồn kho đầu kỳ + sản xuất − nhu cầu
Nếu nhà máy chỉ sản xuất theo năng lực thường, kế hoạch sẽ thất bại vào tháng 9: 1.500 + 10.000 − 12.500 = −1.000 đơn vị, tức là hết hàng. S&OP loại bỏ bất ngờ này và quyết định trước cần làm gì. Kế hoạch được duyệt:
| Tháng | Nhu cầu | Sản xuất | Làm thêm giờ | Tồn kho cuối kỳ |
|---|---|---|---|---|
| Tháng 7 | 9.000 | 10.000 | 0 | 3.000 |
| Tháng 8 | 11.500 | 10.000 | 0 | 1.500 |
| Tháng 9 | 12.500 | 11.500 | 1.500 | 500 |
| Tháng 10 | 9.500 | 11.000 | 1.000 | 2.000 |
| Tổng | 42.500 | 42.500 | 2.500 | 2.000 |
Tổng nhu cầu (42.500) bằng tổng sản xuất (42.500) vì tồn kho đầu và cuối kỳ như nhau. Năng lực thường trong 4 tháng là 40.000; 2.500 đơn vị còn thiếu đến từ làm thêm giờ. Tại cuộc họp điều hành, quyết định là: chấp nhận chi phí 2.500 đơn vị làm thêm giờ, kéo một phần sản lượng tháng 9 lên tháng 8, hoặc thương lượng ngày giao hàng cho một phần đơn tháng 9. Mỗi phương án có chi phí và rủi ro, và đó là điều ban lãnh đạo cần thấy.
Ai tham dự và mỗi bộ phận đóng góp gì
| Bộ phận | Mang đến bàn họp | Mong nhận lại |
|---|---|---|
| Bán hàng | Đơn hàng, cơ hội kinh doanh, khuyến mãi | Xác nhận những gì có thể giao |
| Vận hành | Năng lực, điểm nghẽn, thời gian dừng máy | Nhu cầu thực tế và ổn định |
| Chuỗi cung ứng | Thời gian cung ứng và rủi ro nguyên vật liệu | Dự báo mua hàng từ sớm |
| Tài chính | Ngân sách, dòng tiền, chi phí tồn kho | Kế hoạch tính bằng tiền |
| Ban lãnh đạo | Chiến lược và ưu tiên | Các phương án rõ ràng để quyết định |
Tầm nhìn, nhóm sản phẩm và tần suất
S&OP làm việc với nhóm sản phẩm, không phải từng mã hàng. Tầm nhìn thường là 12 đến 18 tháng, được rà soát hằng tháng. Những tháng gần được đóng băng hoặc chỉ thay đổi khi có phê duyệt, để hoạch định sản xuất không bị xáo trộn bởi mỗi đơn hàng mới. Kế hoạch được duyệt cấp dữ liệu cho lịch sản xuất tổng thể (MPS) rồi đến MRP, nơi tính nhu cầu nguyên vật liệu.
Các chỉ số cần theo dõi
- Độ chính xác dự báo: dự báo so với thực tế theo nhóm. Thiếu con số này, sự đồng thuận chỉ còn là ý kiến.
- Tuân thủ kế hoạch: bao nhiêu phần của kế hoạch sản xuất đã duyệt được thực hiện trong tháng.
- Mức độ phục vụ: đơn hàng giao đủ và đúng hạn.
- Số ngày tồn kho: tính bằng ngày bán hàng, so với mục tiêu.
- Tham dự và quyết định: số cuộc họp đã tổ chức và hành động được đóng đúng hạn.
Các chỉ số này được đưa lên bảng điều khiển của ban lãnh đạo.
Cách bắt đầu mà không làm phức tạp
- Chọn 2 hoặc 3 nhóm chính, không phải toàn công ty.
- Đặt lịch cố định: ngày cố định mỗi tháng, trong cùng một tuần.
- Làm một bảng tính duy nhất với nhu cầu, năng lực và tồn kho theo nhóm.
- Chạy đủ 5 bước trong 3 chu kỳ trước khi nghĩ đến phần mềm.
- Ghi lại các quyết định và tháng sau kiểm tra xem đã giao được những gì.
Ban lãnh đạo cấp cao phải có mặt ở cuộc họp điều hành. Nếu không, S&OP chỉ là buổi họp thông tin chứ không phải buổi họp ra quyết định.
Lỗi thường gặp
- Coi đây là cuộc họp lập lịch: bàn về đơn hàng và mã hàng thay vì nhóm sản phẩm và mục tiêu.
- Dự báo không có người chịu trách nhiệm: không ai nhận con số bán hàng nên kế hoạch bị làm lại mỗi tuần.
- Bỏ qua năng lực: duyệt một nhu cầu mà nhà máy không đáp ứng nổi.
- Không có Tài chính: kế hoạch không gắn với ngân sách và dòng tiền.
- Không theo dõi: những quyết định mà tháng sau không ai kiểm tra.
Câu hỏi thường gặp
S&OP là viết tắt của gì?
Sales and operations planning, tức hoạch định bán hàng và vận hành: quy trình hằng tháng thống nhất nhu cầu, năng lực và tồn kho.
S&OP khác hoạch định sản xuất thế nào?
S&OP quyết định kế hoạch tổng hợp theo nhóm trong tầm nhìn nhiều tháng. Hoạch định sản xuất lập lịch và kiểm soát sản xuất theo ngày và tuần, bám theo kế hoạch đó.
Các bước của S&OP là gì?
Rà soát sản phẩm, hoạch định nhu cầu, hoạch định nguồn cung, họp tiền S&OP và họp điều hành.
Ai nên tham dự S&OP?
Bán hàng, Vận hành, Chuỗi cung ứng, Tài chính và ban lãnh đạo, người quyết định cuối cùng ở cuộc họp điều hành.
S&OP diễn ra bao lâu một lần?
Mỗi tháng một lần, với tầm nhìn hoạch định 12 đến 18 tháng.
Công ty nhỏ có cần S&OP không?
Có, ở dạng đơn giản: một bảng tính, 2 hoặc 3 nhóm sản phẩm và một cuộc họp hằng tháng kéo dài một giờ đã giúp thống nhất bán hàng và sản xuất.
Nguồn tham khảo
- WALLACE, T. F.; STAHL, R. A. Sales & Operations Planning: The How-To Handbook. T. F. Wallace & Company.
- LING, R. C.; GODDARD, W. E. Orchestrating Success: Improve Control of the Business with Sales & Operations Planning. Wiley, 1988.
- SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Operations Management. Pearson.
- CHOPRA, S.; MEINDL, P. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. Pearson.
Các nguồn bằng tiếng Anh, trừ khi có ghi chú khác.
Về tác giả
Chuyên gia Lean Manufacturing và quản trị hành vi
Hơn 20 năm trong ngành ô tô và cơ khí kim loại (GM và Dana), thực hành Lean Manufacturing từ năm 2006. Là giảng viên SENAI và cố vấn của chương trình Brasil Mais Produtivo (Brazil), ông đã tư vấn, đào tạo và đánh giá cho hơn 50 doanh nghiệp, kết hợp chất lượng, năng suất và phát triển con người.
