Was ist TWI
TWI (Training Within Industry) ist ein Satz kurzer, praxisnaher Trainingsprogramme für Vorarbeiter, Meister und Teamleiter. Die drei Kernprogramme sind Job Instruction (JI, Arbeitsunterweisung), Job Methods (JM, Arbeitsmethoden) und Job Relations (JR, Zusammenarbeit mit Mitarbeitern): die Arbeit vermitteln, sie verbessern und mit Menschen richtig umgehen.
TWI entstand zwischen 1940 und 1945 in den USA, um Vorgesetzte und Ausbilder schnell zu qualifizieren, als die Kriegsindustrie erfahrene Fachkräfte verlor. Autoren wie Donald Dinero zeigen, dass die Ideen nach dem Krieg nach Japan kamen und prägten, wie Toyota die Standardarbeit vermittelt.
Visuelle Übersicht zu TWI
Die Übersicht zeigt die vier JI-Schritte, das Beispiel der Arbeitsanalyse und die drei Programmlinien nebeneinander.
Die drei Programmlinien
Jedes Programm beantwortet eine Frage, die sich Vorgesetzte stellen, und hat vier feste Schritte. Die Regel gilt für alle drei: Lernen durch Tun, in kleinen Gruppen, am echten Problem des Teilnehmers.
| Programm | Frage, die es beantwortet | Die 4 Schritte |
|---|---|---|
| JI (Job Instruction) | Wie vermittle ich die Arbeit so, dass die Person sie wirklich lernt? | Lernenden vorbereiten; Arbeitsgang vormachen und erklären; Lernenden nachmachen lassen; Ergebnis nachverfolgen |
| JM (Job Methods) | Wie erledige ich dieselbe Arbeit mit weniger Aufwand und Zeit? | Arbeit in Schritte zerlegen; jedes Detail hinterfragen; neue Methode entwickeln; neue Methode einführen |
| JR (Job Relations) | Wie löse ich ein Problem mit einer Person, bevor es wächst? | Fakten sammeln; abwägen und entscheiden; handeln; Ergebnisse prüfen |
Dazu kommt PD (Program Development) für alle, die ein Produktionsproblem durch Training lösen müssen. In der Fertigung begegnen Ihnen vor allem JI, JM und JR.
JI: die 4 Schritte der Arbeitsunterweisung
- Lernenden vorbereiten. Nennen Sie die Arbeit, klären Sie das Vorwissen, nehmen Sie die Anspannung, erklären Sie, warum die Arbeit wichtig ist, und stellen Sie die Person nahe an den Arbeitsplatz.
- Arbeitsgang vormachen und erklären. Erklären, zeigen und veranschaulichen Sie einen wichtigen Schritt nach dem anderen und betonen Sie die Schlüsselpunkte. Geben Sie nicht mehr, als die Person aufnehmen kann.
- Nachmachen lassen. Die Person führt aus, Sie korrigieren, dann erklärt sie jeden Schritt, Schlüsselpunkt und Grund. Wiederholen Sie, bis Sie sicher sind, dass sie es verstanden hat.
- Nachverfolgen. Lassen Sie die Person allein arbeiten, nennen Sie eine Anlaufstelle, prüfen Sie häufig, ermuntern Sie zu Fragen und nehmen Sie die Begleitung schrittweise zurück.
Der Leitsatz des JI: Hat der Lernende nicht gelernt, hat der Ausbilder nicht gelehrt. Die Verantwortung für das Ergebnis liegt bei dem, der unterweist. Der Ablauf ähnelt der aus der Ausbildung bekannten Vier-Stufen-Methode der Unterweisung.
Schritt 2 stützt sich auf das Arbeitszerlegungsblatt (Job Breakdown Sheet) mit drei Spalten: wichtige Schritte (was ist zu tun), Schlüsselpunkte (was über Qualität, Sicherheit oder Leichtigkeit entscheidet) und Gründe (warum). Es folgt derselben Logik wie eine gute Arbeitsanweisung, ist aber zum Lehren geschrieben, nicht nur zum Dokumentieren.
Beispiel: Zerlegung eines Schraubvorgangs
Illustratives Beispiel (fiktiv): Deckel mit 4 Schrauben und 8 N·m an einem Gehäuse an einer Montagestation befestigen.
| Wichtiger Schritt | Schlüsselpunkt | Grund |
|---|---|---|
| 1. Deckel auf das Gehäuse setzen | Beide Führungsstifte ausrichten, bevor das Teil losgelassen wird | Ein schief sitzender Deckel verspannt das Gewinde |
| 2. Die 4 Schrauben von Hand ansetzen | Je 2 bis 3 Umdrehungen, ohne Werkzeug | Verhindert Verkanten und ein herabfallendes Teil |
| 3. Über Kreuz mit dem Drehmomentschlüssel auf 8 N·m anziehen | Reihenfolge 1-3-2-4 einhalten und beim Klick stoppen | Die Reihenfolge verteilt die Last; der Klick verhindert Überdrehen |
| 4. Schrauben markieren | Ein Strich Prüflack auf jedem Schraubenkopf | Zeigt schon von Weitem, ob eine Schraube vergessen wurde |
Ein Schlüsselpunkt ist keine allgemeine Anweisung, sondern das Detail, dessen Vergessen einen Fehler, eine Gefahr oder Nacharbeit auslöst. Kann der Vorgesetzte die Spalte nicht füllen, muss er den Vorgang selbst beobachten, auch mit einer Zeitaufnahme und gemeinsam mit der Person, die ihn am besten beherrscht.
Ein einfacher Indikator für die Wirkung des JI ist die Einarbeitungszeit bis zur Selbstständigkeit: Tage zwischen dem Eintreffen des Mitarbeiters und seiner ersten Schicht ohne Begleitung. Sinkt sie von 15 auf 9 Tage, beträgt die Verkürzung (15 − 9) ÷ 15 = 40 %. Erfassen Sie vorher und nachher an derselben Operation, damit der Vergleich fair bleibt.
JM und JR im Überblick
JM. Ausgangspunkt ist die Arbeitszerlegung; jedes Detail wird hinterfragt: Warum ist es nötig, wo, wann, wer und wie soll es geschehen. Danach wird eliminiert, kombiniert, umgeordnet oder vereinfacht. JM ist die Brücke zwischen Training und Kaizen: Verbesserung durch den Vorgesetzten, in kleinen Schritten und mit geringen Kosten.
JR. Das Programm liefert ein Vorgehen für Probleme mit Menschen: Fakten sammeln (auch Meinungen und Gefühle), abwägen und entscheiden, im eigenen Verantwortungsbereich handeln und das Ergebnis prüfen. Es passt zu Verspätungen, Konflikten im Team, nachlassender Leistung oder Widerstand gegen Veränderungen und ergänzt das Change-Management.
TWI im Werk einführen
- Kritische Arbeitsgänge wählen. Beginnen Sie bei solchen, die Fehler oder Unfälle verursachen oder von einer einzigen Person abhängen.
- Erst standardisieren, dann unterweisen. Macht jede Schicht es anders, legen Sie die beste Methode mit der Standardarbeit fest.
- Interne Ausbilder qualifizieren. Vorgesetzte und erfahrene Werker üben JI in kleiner Gruppe an ihrer eigenen Operation.
- Arbeitszerlegungsblatt erstellen und am Arbeitsplatz auslegen.
- Geschulte Personen erfassen in einer Qualifikationsmatrix und damit die nächsten Schulungen planen.
- Mit der Führungskraft nachverfolgen. Die Prüfung der Unterweisung gehört in die Routine der Führungskraft am Gemba.
Häufige Fehler
- Einen Arbeitsgang unterweisen, der noch nicht standardisiert ist: Der Neuling lernt die Streuung, nicht die Methode.
- Schritt 1 überspringen und direkt vormachen, ohne zu wissen, was der Lernende schon kann.
- Alle Informationen auf einmal geben statt Schritt für Schritt.
- Schlüsselpunkt mit allgemeiner Regel verwechseln ("Vorsicht"). Ein Schlüsselpunkt ist konkret und überprüfbar.
- Kein Nachverfolgen nach der Unterweisung. In Schritt 4 verfestigt sich das Gelernte.
- TWI als einmaligen Kurs behandeln statt als dauerhafte Fähigkeit der Vorgesetzten.
Häufige Fragen
Wofür steht TWI?
Für Training Within Industry. Es ist ein Satz von Programmen, der zwischen 1940 und 1945 in den USA zur Qualifizierung von Vorgesetzten entstand.
Was sind die 4 Schritte der Job Instruction?
Lernenden vorbereiten, Arbeitsgang vormachen und erklären, Lernenden nachmachen lassen und nachverfolgen.
Worin unterscheiden sich JI, JM und JR?
JI vermittelt die Arbeit, JM verbessert die Methode und JR behandelt Probleme mit Menschen. Alle drei haben vier Schritte.
Was ist ein Arbeitszerlegungsblatt?
Ein Blatt mit wichtigen Schritten, Schlüsselpunkten und Gründen einer Operation. Es ist die Grundlage für Schritt 2 des JI.
Ersetzt TWI die Standardarbeit?
Nein. Die Standardarbeit legt die beste Methode fest; TWI vermittelt sie so, dass die Person sie lernt und anwendet.
Wie lange dauert die JI-Schulung?
Traditionell 10 Stunden in fünf Sitzungen von je 2 Stunden, in kleinen Gruppen und mit echter Praxis.
Quellen
- DINERO, D. Training Within Industry: The Foundation of Lean. New York: Productivity Press, 2005.
- GRAUPP, P.; WRONA, R. J. The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors. New York: Productivity Press, 2006.
- ROBINSON, A.; SCHROEDER, D. Training, Continuous Improvement, and Human Relations: The U.S. TWI Programs and the Toyota Production System. Target, Jg. 9, Nr. 1, 1993.
- LIKER, J. K. Der Toyota Weg: 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns. München: FinanzBuch Verlag.
Zum Weiterlernen: verlässliche Quellen und Links
- Lean Enterprise Institute: What is Lean? (auf Englisch)
- Toyota Motor Corporation: Toyota Production System (auf Englisch)
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Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
