- Qué es la planificación de capacidad (RCCP y CRP)
- Mapa visual de la planificación de capacidad
- Capacidad disponible y carga: las dos fórmulas
- RCCP: ejemplo resuelto con lista de capacidad
- CRP: de la orden planificada a las horas por semana
- RCCP x CRP: cuándo usar cada uno
- Qué hacer cuando la carga pasa de 100%
- Errores comunes y limitaciones
- Preguntas frecuentes
Qué es la planificación de capacidad (RCCP y CRP)
La planificación de capacidad compara la carga de trabajo que exigen los planes de producción con las horas realmente disponibles en cada centro de trabajo. El RCCP (Rough-Cut Capacity Planning) hace esa verificación de forma aproximada, a partir del plan maestro; el CRP (Capacity Requirements Planning) hace el cálculo detallado, a partir de las órdenes planificadas por el MRP.
La pregunta es la misma en los dos niveles: ¿podemos producir lo prometido, a tiempo, con las máquinas y las personas que tenemos? Un plan de materiales sin verificación de capacidad suele terminar en órdenes atrasadas, horas extra de último momento y promesas rotas al cliente.
Mapa visual de la planificación de capacidad
El mapa muestra la lógica de carga contra capacidad, las fórmulas, el ejemplo de 4 semanas y las acciones ante una sobrecarga.
Capacidad disponible y carga: las dos fórmulas
Todo empieza con dos números por centro de trabajo y por semana.
Capacidad (h) = n.º de recursos × horas por semana × utilización × eficiencia
Carga (h) = Σ (cantidad del producto × horas por unidad en el centro)
La relación entre ambas es la tasa de carga: carga ÷ capacidad. Por encima de 100%, el plan no cierra. Para las definiciones de utilización y eficiencia, revisa capacidad productiva y OEE; usa siempre la capacidad demostrada, no la nominal.
RCCP: ejemplo resuelto con lista de capacidad
El RCCP usa la lista de capacidad (bill of capacity): las horas que cada unidad de producto terminado consume en los centros críticos, sumando todos los componentes. Solo entra el plan maestro de producción, sin inventario ni plazos internos.
Ejemplo (ficticio): dos productos, A y B, y dos centros críticos. Mecanizado tiene 6 máquinas; montaje tiene 8 operarios. Ambos trabajan 40 h por semana, con utilización de 90% y eficiencia de 95%.
| Producto | Mecanizado (h/un) | Montaje (h/un) |
|---|---|---|
| A | 0,5 | 0,8 |
| B | 0,9 | 0,4 |
Capacidad semanal: mecanizado = 6 × 40 × 0,90 × 0,95 = 205,2 h; montaje = 8 × 40 × 0,90 × 0,95 = 273,6 h. El plan maestro prevé A = 180, 240, 180 y 220 unidades y B = 120, 100, 160 y 140 unidades en las semanas 1 a 4.
Carga de la semana 3 en mecanizado: 180 × 0,5 + 160 × 0,9 = 90 + 144 = 234 h, es decir, 234 ÷ 205,2 = 114,0%.
| Semana | Mecanizado: carga (h) | Capacidad (h) | Tasa | Montaje: carga (h) | Capacidad (h) | Tasa |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 198,0 | 205,2 | 96,5% | 192,0 | 273,6 | 70,2% |
| 2 | 210,0 | 205,2 | 102,3% | 232,0 | 273,6 | 84,8% |
| 3 | 234,0 | 205,2 | 114,0% | 208,0 | 273,6 | 76,0% |
| 4 | 236,0 | 205,2 | 115,0% | 232,0 | 273,6 | 84,8% |
Lectura: montaje tiene holgura todas las semanas; mecanizado es el cuello de botella y se excede en las semanas 2, 3 y 4. El exceso es de 4,8 h, 28,8 h y 30,8 h, o 64,4 h en total.
CRP: de la orden planificada a las horas por semana
El CRP parte de las órdenes planificadas y liberadas del MRP, de la ruta de cada artículo y de los tiempos estándar. Cada orden consume el tiempo de preparación (setup) una vez y el tiempo de operación por pieza:
Horas de la orden = setup + cantidad × tiempo por pieza
Y la carga se asigna a la semana en que ocurre la operación, desplazada por el lead time. Una orden con entrega en la semana 3 y lead time de 1 semana en mecanizado entra en la carga de la semana 2.
Ejemplo (ficticio): un torno CNC con capacidad de 1 × 40 × 0,90 × 0,95 = 34,2 h por semana y cinco órdenes.
| Orden | Cantidad | Setup (h) | Tiempo por pieza (h) | Horas |
|---|---|---|---|---|
| OP-101 | 100 | 1,5 | 0,12 | 13,5 |
| OP-102 | 250 | 1,5 | 0,12 | 31,5 |
| OP-103 | 60 | 2,0 | 0,20 | 14,0 |
| OP-104 | 120 | 1,0 | 0,15 | 19,0 |
| OP-105 | 100 | 1,0 | 0,12 | 13,0 |
Si las órdenes caen en las semanas planificadas por el MRP (OP-101 y OP-102 en la 1, OP-103 y OP-104 en la 2, OP-105 en la 3), la carga queda en 45,0 h (131,6%), 33,0 h (96,5%) y 13,0 h (38,0%). La semana 1 se excede en 10,8 h, mientras la semana 3 está casi vacía.
Si la OP-101 tiene dos semanas de holgura hasta su fecha de entrega, basta liberarla en la semana 3: la semana 1 baja a 31,5 h (92,1%) y la semana 3 sube a 26,5 h (77,5%). Sin tocar máquinas ni personas, el plan pasó a ser viable. Esa es la ganancia típica del CRP: nivelar la carga dentro de las holguras.
RCCP x CRP: cuándo usar cada uno
| Criterio | RCCP | CRP |
|---|---|---|
| Entrada | Plan maestro (MPS) | Órdenes planificadas y liberadas del MRP |
| Base de tiempo | Lista de capacidad (h por producto) | Ruta, setup y tiempo estándar por operación |
| Centros evaluados | Solo los críticos | Todos los centros de la ruta |
| Considera inventario y WIP | No | Sí, descuenta lo que ya está en proceso |
| Horizonte | Mediano plazo (meses) | Corto plazo (semanas) |
| Pregunta que responde | ¿Es viable el plan maestro? | ¿Caben las órdenes en cada semana? |
En la práctica, el RCCP valida el plan antes de congelarlo en la reunión de S&OP, y el CRP afina la ejecución después de correr el MRP. Para horizontes más largos, la planificación agregada trabaja con familias de productos.
Qué hacer cuando la carga pasa de 100%
- Nivelar dentro de la holgura: adelantar o posponer órdenes que tengan holgura, como la OP-101. En el ejemplo del RCCP, adelantar 8 unidades de B de la semana 3 a la 1 usa las 7,2 h libres de la semana 1 (8 × 0,9) y lleva esa semana a 205,2 h (100,0%); la semana 3 baja a 226,8 h (110,5%).
- Aumentar la capacidad: horas extra, turno adicional o recurso alternativo para la operación.
- Subcontratar la operación del cuello de botella; el criterio está en make or buy.
- Reducir el tiempo de la operación: cambio rápido, método y mejora del cuello de botella, según la teoría de las restricciones.
- Renegociar el plan: mover volumen o fechas en el S&OP, con datos en mano.
Tras el ajuste, la orden de trabajo se emite y se reporta con normalidad; consulta la orden de producción y la secuenciación para el piso de planta.
Errores comunes y limitaciones
- Usar capacidad nominal (horas de calendario) en vez de capacidad demostrada, con utilización y eficiencia reales.
- Olvidar el tiempo de setup en las órdenes pequeñas, lo que distorsiona la carga.
- Alimentar el CRP con rutas y tiempos estándar desactualizados.
- Tratar todos los centros por igual: el RCCP solo vale para los recursos críticos.
- Ignorar el lead time y cargar todo en la semana de entrega.
- Confiar en el cálculo de capacidad sin secuenciación: el CRP clásico es de capacidad infinita; señala el problema, pero no lo resuelve por sí solo.
Preguntas frecuentes
¿Cuál es la diferencia entre RCCP y CRP?
El RCCP valida el plan maestro de forma aproximada en los centros críticos; el CRP calcula la carga detallada a partir de las órdenes del MRP, con ruta, setup y tiempos por operación.
¿Cómo se calcula la tasa de carga?
Tasa de carga = carga en horas ÷ capacidad en horas. En el ejemplo, 234 ÷ 205,2 = 114,0%.
¿Qué es la lista de capacidad?
Es la tabla de horas que cada unidad de producto terminado consume en cada centro crítico, sumando todos los componentes y operaciones.
¿Cuándo usar RCCP en lugar de CRP?
Antes de aprobar o congelar el plan maestro, cuando aún no hay órdenes detalladas. El CRP entra después de que el MRP genera las órdenes.
¿Capacidad infinita o finita?
El CRP clásico asume capacidad infinita: muestra dónde hay sobrecarga sin impedirla. La programación de capacidad finita, hecha en la secuenciación, respeta el límite.
¿Qué acciones resuelven la sobrecarga?
Nivelar órdenes dentro de la holgura, aumentar la capacidad con extra o turno, subcontratar, reducir tiempos en el cuello de botella o renegociar el plan.
Fuentes
- VOLLMANN, T. E. et al. Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management. Nueva York: McGraw-Hill.
- HOPP, W. J.; SPEARMAN, M. L. Factory Physics. Long Grove: Waveland Press.
- CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção. São Paulo: Atlas.
- SLACK, N. et al. Administración de operaciones. Pearson.
Para seguir estudiando: fuentes y enlaces fiables
- ASCM: Association for Supply Chain Management (en inglés)
- ABEPRO: Associação Brasileira de Engenharia de Produção (en portugués)
- Wikipedia: Planificación de la producción
Guarde esta dirección: Manufatura Enxuta es su escuela de manufactura esbelta. Vuelva siempre que necesite estudiar, con artículo completo, mapa visual y fuentes fiables. Siga una de las rutas de estudio o consulte el glosario A–Z.
¿Quieres medir el beneficio de tus mejoras?
Descarga el e-book gratuito de indicadores y convierte las mejoras en números.
Descargar e-book
Sobre el autor
Especialista en Lean Manufacturing y Gestión del Comportamiento
Más de 20 años en la industria automotriz y metalmecánica (GM y Dana), especialista en Lean Manufacturing desde 2006. Instructor y mentor del SENAI en el programa Brasil Mais Produtivo, con consultorías, capacitaciones y auditorías en más de 50 empresas, uniendo calidad, productividad y desarrollo de personas.
