Qué es la decisión de fabricar o comprar
La decisión de fabricar o comprar (make or buy) compara producir un ítem internamente con adquirirlo de un proveedor. La respuesta correcta sale del costo relevante de cada alternativa al volumen esperado, no del costo unitario completo, y luego se contrasta con lo que los números no muestran: calidad, plazo, riesgo y estrategia.
El cálculo parte del costo de producción, pero separa lo que cambia con la decisión de lo que existe de todos modos. Ahí es donde fallan la mayoría de los análisis.
Mapa visual de fabricar o comprar
El mapa muestra las dos rectas de costo, el punto de indiferencia y el ejemplo de 6.000 piezas por mes.
Fórmula del punto de indiferencia
Fabricar tiene un costo fijo evitable (F) más un costo variable por pieza (v). Comprar tiene solo el precio por pieza (p). Los dos costos se igualan en el volumen Q*:
F + v × Q* = p × Q* ⇒ Q* = F ÷ (p − v)
Por debajo de Q*, comprar cuesta menos. Por encima, fabricar cuesta menos. Es la misma lógica del punto de equilibrio, aplicada a dos alternativas en lugar de ingresos contra costos.
Ejemplo resuelto: soporte mecanizado
Ejemplo ficticio. Una planta compra un soporte mecanizado a $15,50 por pieza. Para fabricarlo necesitaría un dispositivo y un programador dedicado que suman $24.000 por mes de costo fijo evitable, más $11,50 de costo variable por pieza (material, mano de obra directa, energía y herramental consumido).
Q* = 24.000 ÷ (15,50 − 11,50) = 24.000 ÷ 4,00 = 6.000 piezas por mes
| Volumen (piezas/mes) | Fabricar ($) | Comprar ($) | Ahorro al fabricar ($) | Decisión |
|---|---|---|---|---|
| 2.000 | 47.000 | 31.000 | −16.000 | Comprar |
| 4.000 | 70.000 | 62.000 | −8.000 | Comprar |
| 6.000 | 93.000 | 93.000 | 0 | Indiferente |
| 8.000 | 116.000 | 124.000 | +8.000 | Fabricar |
| 10.000 | 139.000 | 155.000 | +16.000 | Fabricar |
Comprobación en 8.000 piezas: fabricar cuesta 24.000 + 11,50 × 8.000 = $116.000; comprar cuesta 15,50 × 8.000 = $124.000. La diferencia de $8.000 mensuales equivale a $1,00 por pieza (costo unitario de $14,50 frente a $15,50).
Con una demanda de 4.000 piezas el escenario se invierte: fabricar sale $70.000 y comprar $62.000. Fabricar solo conviene si la demanda estable supera las 6.000.
Qué costos entran en el cálculo
- Entran: costos que desaparecen si se compra, como material, mano de obra directa, energía, herramental y supervisión dedicada.
- No entran: costos que continúan aunque se compre, como el alquiler del edificio, la depreciación de equipos ya pagados y los prorrateos administrativos.
- Costo de oportunidad: si la capacidad liberada tiene otro uso, incluya el margen que se perdería. Con capacidad ociosa y sin uso alternativo, solo cuenta el costo variable y casi siempre conviene fabricar.
- Costos de comprar: flete, stock de seguridad, inspección de recepción y gestión del proveedor forman parte del precio efectivo de compra.
Si la inversión es nueva (máquina o dispositivo), lleve el costo fijo a un valor mensual con VAN, TIR y payback en lugar de prorratearlo sin criterio.
Factores que el número no muestra
| Factor | Favorece fabricar cuando | Favorece comprar cuando |
|---|---|---|
| Calidad y confidencialidad | El proceso es un diferencial o es confidencial | Un proveedor especializado tiene mejor capacidad de proceso |
| Plazo | Se necesita respuesta rápida y flexible | El proveedor entrega con confiabilidad y bajo lead time |
| Capacidad | Hay holgura en la planta | La capacidad está al límite o en el cuello de botella |
| Riesgo | El proveedor es único e inestable | Existen varios proveedores calificados |
| Estrategia | El ítem es una competencia central | El ítem es un commodity ajeno al negocio |
Antes de tercerizar, revise el costo de la calidad del proveedor y el lead time real de entrega. Si la planta está al límite, revise también el cálculo de capacidad productiva: a veces la respuesta es comprar solo el excedente.
Paso a paso de la decisión
- Defina el volumen anual esperado y su incertidumbre (mínimo, probable, máximo).
- Obtenga el precio efectivo de compra, con flete, embalaje e inspección.
- Liste los costos fijos y variables que cambian con la decisión.
- Calcule Q* y compárelo con el volumen esperado.
- Pruebe escenarios: demanda 20% menor, reajuste del proveedor, tipo de cambio.
- Evalúe los factores cualitativos y decida, dejando registradas las premisas.
Una alternativa intermedia es fabricar hasta la capacidad y comprar el excedente, o mantener dos fuentes de compra para reducir el riesgo.
Errores comunes
- Comparar el costo completo con prorrateo (incluye costos que no desaparecen al comprar) contra el precio del proveedor.
- Ignorar el costo de oportunidad de la capacidad y del capital.
- Decidir con el volumen de hoy, sin probar la variación de la demanda.
- Olvidar los costos ocultos de comprar: logística, retrabajo, retrasos y gestión del contrato.
- Tercerizar una competencia central y perder la capacidad de recuperarla.
- Tratar la decisión como definitiva, sin revisarla cuando cambian el precio o el volumen.
Preguntas frecuentes
¿Qué es fabricar o comprar?
Es la decisión de producir un ítem internamente o adquirirlo de un proveedor, comparando los costos relevantes y los riesgos de cada opción.
¿Cuál es la fórmula del punto de indiferencia?
Q* = F ÷ (p − v), donde F es el costo fijo evitable de fabricar, p el precio de compra y v el costo variable de fabricar.
¿Cuánto da Q* en el ejemplo?
24.000 ÷ (15,50 − 11,50) = 6.000 piezas por mes. Por encima de ese volumen, fabricar es más barato.
¿Debo incluir costos indirectos prorrateados?
Solo los que desaparecen si se compra. Los costos que siguen existiendo en cualquier escenario no forman parte de la decisión.
¿Fabricar o comprar es lo mismo que tercerizar?
La tercerización es una de las salidas posibles. Fabricar o comprar es el análisis que dice si conviene tercerizar o internalizar.
¿Conviene fabricar con capacidad ociosa?
En general sí, si esa capacidad no tiene uso alternativo: solo pesa el costo variable. Si lo tiene, incluya el margen que se perdería.
Fuentes
- SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administración de Operaciones. Pearson.
- HORNGREN, C. T.; DATAR, S. M.; RAJAN, M. Contabilidad de Costos. Pearson.
- HEIZER, J.; RENDER, B. Principios de Administración de Operaciones. Pearson.
Para seguir estudiando: fuentes y enlaces fiables
- Sebrae: gestão, custos e finanças para empresas (en portugués)
- CFC: Conselho Federal de Contabilidade (en portugués)
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Sobre el autor
Especialista en Lean Manufacturing y Gestión del Comportamiento
Más de 20 años en la industria automotriz y metalmecánica (GM y Dana), especialista en Lean Manufacturing desde 2006. Instructor y mentor del SENAI en el programa Brasil Mais Produtivo, con consultorías, capacitaciones y auditorías en más de 50 empresas, uniendo calidad, productividad y desarrollo de personas.
