Was die Stakeholderanalyse ist
Die Stakeholderanalyse ermittelt, wer von einem Projekt betroffen ist oder es beeinflussen kann, bewertet Macht und Interesse jedes Einzelnen und legt fest, wie er eingebunden wird. Die Macht-Interesse-Matrix ist das gängigste Werkzeug: Sie kreuzt beide Achsen zu vier Quadranten, jeder mit eigener Kommunikationsstrategie.
In der Fertigung scheitern Projekte selten an der Technik. Sie scheitern, weil der Schichtführer nicht gehört wurde, der Werksleiter zu spät informiert war oder die Instandhaltung keine Zeit zur Mitarbeit hatte. Die Matrix macht sichtbar, wer Aufmerksamkeit braucht, bevor das Problem auftritt.
Visuelle Karte: Quadranten und Einbindungsstrategie
Die Karte zeigt die vier Quadranten, die Bewertungsskala und die Einordnung der acht Stakeholder im Beispiel.
Die Matrix in 5 Schritten erstellen
- Auflisten: alle Betroffenen und Einflussreichen, nach Name oder Funktion. Ausgangspunkt sind der Projektauftrag und der Projektstrukturplan: wer führt aus, genehmigt, liefert und erhält jedes Arbeitsergebnis.
- Macht bewerten (1 bis 10): Fähigkeit, zu genehmigen, zu blockieren, Ressourcen freizugeben oder die Produktion zu stoppen.
- Interesse bewerten (1 bis 10): wie stark das Projekt Routine, Ergebnisse oder Laufbahn der Person verändert.
- Einordnen: Ab 6 gilt der Wert als hoch, darunter als niedrig. Diese Grenze ist eine Konvention des Beispiels; legen Sie Ihre fest und behalten Sie sie bei.
- Maßnahme festlegen: wer, was, wann und wie oft, in einem 5W2H-Maßnahmenplan.
Die vier Quadranten
| Quadrant | Macht | Interesse | Strategie |
|---|---|---|---|
| Eng einbinden | Hoch | Hoch | In Entscheidungen einbeziehen, häufige Treffen, vor der Entscheidung anhören |
| Zufriedenstellen | Hoch | Niedrig | Ergebnisse und Risiken knapp berichten, ohne zu überlasten |
| Informieren | Niedrig | Hoch | Klare Kommunikation und Rückkanal; viele werden zu Multiplikatoren |
| Beobachten | Niedrig | Niedrig | Minimaler Aufwand, bei veränderter Lage neu bewerten |
Beispiel: Neuordnung des Layouts einer Zerspanungszelle
Fiktives Beispiel. Acht Stakeholder, Bewertung von 1 bis 10, hoch = 6 oder mehr. Der Prioritätsindex ist Macht × Interesse und ordnet innerhalb eines Quadranten.
| Stakeholder | Macht | Interesse | Macht × Interesse | Quadrant | Aktuelle Haltung |
|---|---|---|---|---|---|
| Werksleiter | 9 | 5 | 45 | Zufriedenstellen | Neutral |
| Produktionsleiter | 8 | 9 | 72 | Eng einbinden | Unterstützend |
| Instandhaltungsleiter | 6 | 8 | 48 | Eng einbinden | Neutral |
| Schichtführer | 5 | 9 | 45 | Informieren | Ablehnend |
| Maschinenbediener der Zelle | 3 | 9 | 27 | Informieren | Besorgt |
| Qualitätsingenieurwesen | 4 | 7 | 28 | Informieren | Unterstützend |
| Einkauf | 4 | 3 | 12 | Beobachten | Neutral |
| Kunde des Teils (Auditor) | 7 | 3 | 21 | Zufriedenstellen | Neutral |
Prioritätsindex = Macht × Interesse (z. B. Produktionsleiter 8 × 9 = 72)
Ergebnis: 2 Stakeholder bei "eng einbinden" (Produktionsleiter, 72, und Instandhaltungsleiter, 48), 2 bei "zufriedenstellen", 3 bei "informieren" und 1 bei "beobachten". Alle 8 sind zugeordnet (2 + 2 + 3 + 1).
Vom Quadranten zum Einbindungsplan
Die Matrix wirkt erst, wenn die aktuelle Haltung mit der gewünschten verglichen wird. Im Beispiel haben die Schichtführer Interesse 9 und Macht 5 und lehnen ab: Das Layout verändert ihre Routine. Sie stehen bei "informieren", das Risiko verlangt aber mehr. Vorgeschlagene Maßnahmen:
- Zwei Schichtführer in die Gruppe holen, die das Layout entwirft, und sie so von Informierten zu Beteiligten machen.
- Den neuen Ablauf vor der Umstellung vor Ort validieren, mit dem Obeya-Raum oder der Tafel des täglichen Managements.
- Die Besorgnis der Bediener durch frühe Schulung und eine aktualisierte Qualifizierungsmatrix auffangen.
- Dem Werksleiter mit hoher Macht und Interesse 5 eine monatliche Einseiter-Zusammenfassung zu Termin, Kosten und Risiken geben.
Zur Verhaltensseite der Veränderung siehe ADKAR und die 8 Schritte nach Kotter. Risiken, die von Personen ausgehen, gehören in die Risikomatrix, und das Umfeld der Organisation lässt sich mit der SWOT-Analyse erfassen.
Wann und wie oft aktualisieren
- Zu Projektbeginn, zusammen mit dem Projektauftrag.
- Bei jedem Meilenstein oder jeder Phase, denn Macht und Interesse verschieben sich: Ein Führungswechsel zeichnet die Karte neu.
- Wenn ein unerwarteter Stakeholder auftaucht, etwa ein Lieferant oder die Arbeitssicherheit.
- Am Ende, um das Bewährte als Erkenntnis festzuhalten (siehe Lessons Learned).
Häufige Fehler
- Die Matrix als feste Momentaufnahme behandeln: Bewertungen veralten in Wochen.
- Die Werkstatt vergessen: Bediener haben wenig formale Macht, entscheiden aber, ob die Änderung funktioniert.
- Nach Sympathie bewerten: Macht ist die Fähigkeit, das Projekt zu beeinflussen, nicht Stellenbezeichnung oder persönliche Beziehung.
- Matrix ohne Plan: Ohne Maßnahme, Häufigkeit und Verantwortlichen ist sie nur eine Zeichnung.
- Für alle offen: Einstufungen wie "ablehnend" sind sensibel; Zugriff beschränken.
- Wechselnde Grenzwerte: Das Kriterium (hier ab 6) festschreiben, damit Versionen vergleichbar bleiben.
Häufige Fragen
Was ist die Macht-Interesse-Matrix?
Ein Diagramm mit zwei Achsen, das jeden Stakeholder einem von vier Quadranten zuordnet und für jeden die Einbindungsstrategie festlegt.
Wer sind die Stakeholder eines Fertigungsprojekts?
Alle, die vom Projekt betroffen sind oder es beeinflussen können: Geschäftsleitung, Produktion, Instandhaltung, Qualität, Bediener, Einkauf, Kunden, Lieferanten und Behörden.
Was ist der Unterschied zwischen Stakeholder und Kunde?
Der Kunde ist eine Art von Stakeholder. Dazu zählen auch Team, Führungskräfte, Lieferanten und das Umfeld.
Wie ordnet man jemanden mit hoher Macht und niedrigem Interesse ein?
Bei 'zufriedenstellen': Ergebnisse und Risiken knapp und regelmäßig berichten, ohne Beteiligung im Detail zu verlangen.
Wie oft ist die Analyse zu aktualisieren?
Bei jedem Meilenstein und immer, wenn sich Personen, Umfang oder Prioritäten ändern.
Ist die Macht-Interesse-Matrix die einzige Methode?
Nein. Es gibt auch die Macht-Einfluss-Matrix und das Salienz-Modell, aber Macht-Interesse ist der einfachste Einstieg.
Quellen
- FREEMAN, R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984.
- MENDELOW, A. L. Stakeholder mapping. Proceedings of the Second International Conference on Information Systems, Cambridge, MA, 1991.
- EDEN, C.; ACKERMANN, F. Making Strategy: The Journey of Strategic Management. London: Sage, 1998.
- PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Stakeholder-Management.
- DIN EN ISO 9001:2015. Qualitätsmanagementsysteme, Anforderungen, Abschnitt 4.2 (interessierte Parteien).
Zum Weiterlernen: verlässliche Quellen und Links
- PMI: Standards and publications (PMBOK Guide) (auf Englisch)
- ABEPRO: Associação Brasileira de Engenharia de Produção (auf Portugiesisch)
- Wikipedia: Stakeholder
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Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
