- Was ist ein Six Sigma Projektauftrag?
- Visuelle Übersicht zum Project Charter
- Die Felder des Projektauftrags
- Problembeschreibung und Ziel formulieren
- Rechenbeispiel: Lackierlinie für Paneele
- Umfang, Team und Zeitplan im Beispiel
- Projektauftrag in 5 Schritten erstellen
- Projektauftrag, A3 und 8D: wann welches Dokument
- Häufige Fehler
- Häufige Fragen
Was ist ein Six Sigma Projektauftrag?
Der Six Sigma Projektauftrag (Project Charter) ist das einseitige Dokument, das ein Six-Sigma-Projekt freigibt und Problem, Ziel, Projektumfang, Team und erwarteten Nutzen festlegt. Er ist das wichtigste Ergebnis der Define-Phase im DMAIC und gilt als Vereinbarung zwischen Team und Auftraggeber (Sponsor).
Ohne Projektauftrag bleibt das Problem unscharf, der Umfang wächst mit jeder Besprechung, und niemand weiß, wann das Projekt abgeschlossen ist. Mit ihm versteht jeder auf einer Seite, was getan wird, von wem, bis wann und was es wert ist.
Visuelle Übersicht zum Project Charter
Die Übersicht fasst die Felder des Projektauftrags, das Beispiel der Lackierlinie und die fünf Phasen des Zeitplans zusammen.
Die Felder des Projektauftrags
| Feld | Inhalt | Qualitätstest |
|---|---|---|
| Titel | Prozess und betroffene Kennzahl | Passt in eine Zeile, ohne Lösung |
| Problembeschreibung | Was ist falsch, wo, seit wann, wie stark | Mit Zahl und Zeitraum, ohne Ursache und Lösung |
| Ziel | Zielwert derselben Kennzahl und Termin | Ist SMART und nutzt dieselbe Einheit wie die Baseline |
| Projektumfang | Was gehört dazu, was nicht | Ausdrückliche Liste der Abgrenzungen |
| Team | Sponsor, Projektleiter, Mitglieder, Prozesseigner | Jeder Name mit vereinbarten Wochenstunden |
| Erwarteter Nutzen | Finanzieller Wert und weitere Vorteile | Vom Controlling bestätigt |
| Zeitplan | Meilensteine je DMAIC-Phase | Review-Termine für jede Phase |
| Risiken und Randbedingungen | Was kann verzögern oder blockieren | Jedes Risiko hat einen Verantwortlichen |
Ist der Prozess noch unklar, erstellen Sie zuerst ein grobes SIPOC. Es hilft, den Umfang einzugrenzen sowie Kunden und Lieferanten des Prozesses zu erkennen.
Problembeschreibung und Ziel formulieren
Die Problembeschreibung nennt das gemessene Symptom, nicht die Ursache. Verwenden Sie das Schema: was, wo, wann, wie viel, Auswirkung.
- Schwach: „Die Lackierung hat viel Nacharbeit, weil Schulungen fehlen.“ (Nennt eine Ursache und keine Zahl.)
- Stark: „In den letzten 12 Monaten hatten 4,8 % der lackierten Paneele von Linie 2 einen Oberflächenfehler (11.520 von 240.000); Kosten für Nacharbeit und Ausschuss: 207.360 €.“
Das Ziel folgt den SMART-Kriterien: spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und terminiert. Es greift dieselbe Kennzahl wie das Problem auf, mit Zielwert und Datum. Vermeiden Sie Ziele wie „Qualität verbessern“; schreiben Sie „von 4,8 % auf 2,4 % in 24 Wochen senken“.
Rechenbeispiel: Lackierlinie für Paneele
Fiktives Beispiel, nur zur Veranschaulichung der Rechnung. Linie 2 lackiert 240.000 Paneele pro Jahr. Die durchschnittlichen Kosten je fehlerhaftem Paneel (Nacharbeit plus Ausschuss) betragen 18 €.
| Position | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|
| Baseline | 11.520 ÷ 240.000 | 4,8 % |
| Aktuelle Kosten | 11.520 × 18 € | 207.360 €/Jahr |
| Ziel | 4,8 % ÷ 2 | 2,4 % |
| Fehler im Zielzustand | 240.000 × 2,4 % | 5.760 |
| Kosten im Zielzustand | 5.760 × 18 € | 103.680 €/Jahr |
| Erwarteter Nutzen | 207.360 − 103.680 | 103.680 €/Jahr |
| Geschätzte Investition | Teamstunden und Anpassungen | 30.000 € |
| Amortisationszeit | 30.000 ÷ (103.680 ÷ 12) | 3,5 Monate |
Amortisationszeit (Monate) = Investition ÷ monatlicher Nutzen = 30.000 ÷ 8.640 ≈ 3,5
Dieser Nutzen zählt erst, wenn das Ziel erreicht und gehalten wird. Für den Vergleich mit anderen Projekten des Portfolios eignen sich Kapitalwert, interner Zinsfuß und Amortisation.
Umfang, Team und Zeitplan im Beispiel
- Im Umfang: Lackierkabine, Teilevorbereitung und Endkontrolle an Linie 2.
- Nicht im Umfang: Linien 1 und 3, chemische Vorbehandlung beim Lieferanten und Lackwechsel.
- Sponsor: Produktionsleiter. Projektleiter: Green Belt aus der Qualität. Mitglieder: Prozessplanung, Instandhaltung, Kabinenbediener und Einkauf.
| DMAIC-Phase | Dauer | Wichtigstes Ergebnis |
|---|---|---|
| Define | 2 Wochen | Freigegebener Projektauftrag und SIPOC |
| Measure | 4 Wochen | Validiertes Messsystem und Baseline |
| Analyze | 5 Wochen | Ursachen mit Daten bestätigt |
| Improve | 8 Wochen | Lösungen im Pilot erprobt |
| Control | 5 Wochen | Prüfplan und Übergabe an den Prozesseigner |
Summe: 2 + 4 + 5 + 8 + 5 = 24 Wochen, rund 6 Monate. In der Measure-Phase sollten Sie das Messmittel mit MSA und Gauge R&R absichern, bevor Sie der Baseline von 4,8 % trauen. Für den detaillierten Terminplan eignet sich ein Gantt-Diagramm.
Projektauftrag in 5 Schritten erstellen
- Problemdaten sammeln, mit mindestens 6 bis 12 Monaten Historie und der Maßeinheit.
- Problem und Ziel entwerfen und mit der Regel prüfen: Zahl, Zeitraum, keine Ursache.
- Umfang festlegen, mit einer Liste dessen, was ausgeschlossen bleibt. Wird er zu groß, in zwei Projekte teilen.
- Nutzen mit dem Controlling validieren und die Annahmen festhalten, etwa Kosten je Fehler und Jahresmenge.
- Sponsor und Team zusammenbringen, prüfen und unterschreiben. Der Auftrag kann später angepasst werden, aber nur mit neuer Freigabe.
Um zu entscheiden, welches Problem zum Projekt wird, priorisieren Sie mit dem Pareto-Diagramm oder der GUT-Matrix. Für den Maßnahmenplan der Aufgaben bietet sich 5W2H an.
Projektauftrag, A3 und 8D: wann welches Dokument
| Dokument | Einsatz | Typische Dauer |
|---|---|---|
| Projektauftrag | Strukturiertes Projekt (DMAIC) freigeben | Monate |
| A3-Report | Problem mit einem Verantwortlichen auf einem Blatt lösen | Wochen |
| 8D-Report | Kundenreklamation beantworten | Tage bis Wochen |
Wo der Projektauftrag im Vergleich der Methoden steht, zeigt Lean vs. Six Sigma. Den Ausbildungsweg für Projektleiter beschreibt Green Belt.
Häufige Fehler
- Lösung im Problem: „Fehlende Schulung“ legt die Maßnahme fest, bevor analysiert wurde.
- Ziel ohne Baseline: Ohne gemessenen Ist-Wert lässt sich das Ergebnis nicht belegen.
- Offener Umfang: „Die gesamte Lackierung verbessern“ endet nie.
- Aufgeblähter Nutzen: Ohne Bestätigung durch das Controlling verliert das Projekt an Glaubwürdigkeit.
- Sponsor nur auf dem Papier: Ohne jemanden, der Hindernisse beseitigt, bleibt das Projekt in Analyze stecken.
- Auftrag in der Schublade: Wird er an den Phasenübergängen nicht überprüft, driftet das Projekt vom Vereinbarten ab.
Häufige Fragen
Was ist ein Project Charter bei Six Sigma?
Es ist der einseitige Projektauftrag, der das Projekt freigibt und Problem, Ziel, Umfang, Team, Nutzen und Zeitplan festhält.
Welche Felder muss der Projektauftrag haben?
Titel, Problembeschreibung, SMART-Ziel, Projektumfang, Team und Rollen, erwarteter Nutzen, Zeitplan je Phase und Risiken.
Wer schreibt und wer genehmigt den Projektauftrag?
Der Projektleiter (Green oder Black Belt) schreibt ihn gemeinsam mit dem Prozesseigner. Der Sponsor genehmigt und unterschreibt.
Darf sich der Projektauftrag nach der Freigabe ändern?
Ja, aber nur über eine dokumentierte Änderung mit Freigabe des Sponsors. Den Umfang ohne Vermerk zu ändern ist ein häufiger Fehler.
Was unterscheidet Projektauftrag und Projektumfang?
Der Umfang ist ein Feld des Projektauftrags. Dieser enthält zusätzlich Problem, Ziel, Team, Nutzen und Termin.
Wie berechne ich die Amortisationszeit des Projekts?
Teilen Sie die Investition durch den monatlichen Nutzen. Im Beispiel ergeben 30.000 € ÷ 8.640 € pro Monat rund 3,5 Monate.
Quellen
- PYZDEK, T.; KELLER, P. The Six Sigma Handbook. New York: McGraw-Hill.
- GEORGE, M. L.; ROWLANDS, D.; PRICE, M.; MAXEY, J. The Lean Six Sigma Pocket Toolbook. New York: McGraw-Hill, 2005.
- PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH, R. R. The Six Sigma Way. New York: McGraw-Hill, 2000.
- LINSS, G. Qualitätsmanagement für Ingenieure. München: Hanser.
Zum Weiterlernen: verlässliche Quellen und Links
- Lean Enterprise Institute: Lean Lexicon, Six Sigma (auf Englisch)
- ASQ: Six Sigma (auf Englisch)
- Wikipedia: Six Sigma
- Wikipedia: Projektmanagement
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Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
