Was ist die SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse ist ein 2x2-Raster, das trennt, was einer Strategie hilft und was sie behindert, innerhalb und außerhalb des Unternehmens: Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats). Stärken und Schwächen sind intern und beeinflussbar; Chancen und Risiken kommen vom Markt und lassen sich nur beobachten.
In der Industrie liegt der Nutzen nicht im Ausfüllen des Rasters, sondern darin, daraus abzuleiten, wo investiert wird, was zuerst behoben wird und was man lässt. Das Werkzeug wird häufig Albert Humphrey vom Stanford Research Institute zugeschrieben, der genaue Ursprung ist jedoch umstritten; heute gehört es zum Standard der strategischen Planung.
Visuelle Karte der SWOT-Analyse
Die Karte zeigt die 2x2-Matrix, die Bewertung der Beispielfaktoren und die Ableitung von Strategien.
Die vier Quadranten in der Fertigung
| Hilft, das Ziel zu erreichen | Behindert das Ziel | |
|---|---|---|
| Interner Ursprung | Stärken (S) | Schwächen (W) |
| Externer Ursprung | Chancen (O) | Risiken (T) |
- Stärken: was das Werk besser kann als der Wettbewerb, etwa Liefertreue, Fachkompetenz, Zertifizierungen, Konversionskosten und eine stabile Belegschaft.
- Schwächen: eigene Verluste und Grenzen, etwa niedrige OEE, lange Rüstzeiten, Nacharbeit, Abhängigkeit von wenigen Kunden und fehlende Daten.
- Chancen: günstige äußere Veränderungen, etwa neue Segmente, Förderprogramme, Finanzierung und Kunden, die regionale Lieferanten wollen.
- Risiken: äußere Gefahren, etwa steigende Rohstoffpreise, Importe, Gesetzesänderungen und Fachkräftemangel.
Schnelltest: Kann das Unternehmen den Faktor durch eigene Entscheidung ändern, ist er intern. Hängt er von Markt, Staat oder Kunde ab, ist er extern.
Durchgerechnetes Beispiel: Zerspanungsbetrieb
Fiktives Beispiel: ein mittelständischer Metallbetrieb, der Teile auftragsbezogen zerspant. Das Team listet sechs interne und sechs externe Faktoren und vergibt je ein Gewicht (jede Liste summiert sich auf 1,00) und eine Bewertung von 1 bis 4. Bei internen Faktoren gilt: 4 = große Stärke, 3 = kleine Stärke, 2 = kleine Schwäche, 1 = große Schwäche. Bei externen Faktoren misst die Bewertung, wie gut das Unternehmen reagiert: 4 = sehr gut, 1 = schlecht.
Punktzahl = Σ (Gewicht × Bewertung)
Interne Faktoren
| Faktor | Gewicht | Bewertung | Gewicht × Bewertung |
|---|---|---|---|
| Erfahrenes Instandhaltungsteam | 0,15 | 4 | 0,60 |
| Liefertreue über 95 % | 0,15 | 3 | 0,45 |
| Gültiges ISO-9001-Zertifikat | 0,10 | 3 | 0,30 |
| OEE von 58 % in der Zerspanung | 0,20 | 1 | 0,20 |
| Rüstzeit von 90 min beim Werkzeugwechsel | 0,15 | 2 | 0,30 |
| Ein Kunde mit 40 % des Umsatzes | 0,25 | 1 | 0,25 |
| Summe | 1,00 | 2,10 |
Interne Punktzahl: 0,60 + 0,45 + 0,30 + 0,20 + 0,30 + 0,25 = 2,10. Der theoretische Mittelwert ist 2,50; darunter ist die interne Position schwach.
Externe Faktoren
| Faktor | Gewicht | Bewertung | Gewicht × Bewertung |
|---|---|---|---|
| Nachfrage nach Teilen für erneuerbare Energien | 0,20 | 4 | 0,80 |
| Förderkredit für Modernisierung | 0,10 | 3 | 0,30 |
| Kunden suchen regionale Lieferanten | 0,20 | 3 | 0,60 |
| Steigende Stahlpreise | 0,15 | 2 | 0,30 |
| Importierter Wettbewerber 12 % günstiger | 0,20 | 1 | 0,20 |
| Mangel an CNC-Fachkräften am Arbeitsmarkt | 0,15 | 2 | 0,30 |
| Summe | 1,00 | 2,50 |
Externe Punktzahl: 0,80 + 0,30 + 0,60 + 0,30 + 0,20 + 0,30 = 2,50, genau im Mittel: Das Unternehmen nutzt einen Teil der Chancen und wehrt Risiken schlecht ab.
Auswertung: Bei 2,10 intern und 2,50 extern steht nicht Expansion im Vordergrund, sondern das Beheben der Schwächen. Die beiden gewichtigsten Schwächen, die Abhängigkeit von einem Kunden (0,25) und die OEE von 58 % (0,20), stehen zuerst auf der Maßnahmenliste. Zur OEE-Berechnung siehe OEE: Gesamtanlageneffektivität berechnen.
Von der SWOT-Analyse zur Strategie: die TOWS-Matrix
Der häufigste Fehler ist, bei der Liste stehen zu bleiben. Die TOWS-Matrix, 1982 von Heinz Weihrich vorgeschlagen, kreuzt jedes Quadrantenpaar und erzeugt konkrete Maßnahmen:
| Kreuzung | Kombination | Strategie im Beispiel |
|---|---|---|
| SO (Ausbau) | Stärke + Chance | Instandhaltungsteam und Liefertreue über 95 % nutzen, um Aufträge für Teile erneuerbarer Energien und regionale Lieferverträge zu gewinnen |
| WO (Aufholen) | Schwäche + Chance | Förderkredit nutzen, um die 90-min-Rüstzeit zu senken und die OEE von 58 % zu heben und so Kapazität für die neue Nachfrage freizumachen |
| ST (Absicherung) | Stärke + Risiko | Preis gegen das Importteil mit ISO 9001, Liefertreue und regionalem Service verteidigen |
| WT (Risikominimierung) | Schwäche + Risiko | Abhängigkeit vom Kunden mit 40 % Umsatzanteil senken und CNC-Fachkräfte selbst ausbilden |
Im Beispiel greift die WO-Maßnahme die Rüstzeit mit SMED an, die WT-Maßnahme verlangt einen Plan zur Kundendiversifizierung. Jede Strategie wird zu Ziel, Verantwortlichem und Termin; strukturieren Sie sie in einem 5W2H-Maßnahmenplan.
Durchführung in 6 Schritten
- Ziel festlegen: die betrachtete Einheit, das Produkt oder die Entscheidung. Eine SWOT-Analyse ohne Fokus wird zur allgemeinen Liste.
- Daten sammeln: OEE, Liefertreue, Reklamationen, Kosten, Kundenstruktur, Marktberichte.
- Faktoren auflisten mit einem bereichsübergreifenden Team (Produktion, Qualität, Vertrieb, Instandhaltung), belegt durch Fakten und Zahlen.
- Gewichten und bewerten und aufsummieren, wie im Beispiel.
- Quadranten kreuzen in der TOWS-Matrix und Strategien formulieren.
- Priorisieren, Verantwortliche und Termine festlegen und das Raster in jedem Planungszyklus prüfen, meist einmal jährlich.
Konkurrieren viele Maßnahmen, ordnen Sie sie mit der GUT-Matrix. Zur Verknüpfung mit den Jahreszielen siehe Hoshin Kanri und die Balanced Scorecard.
Häufige Fehler
- Vage Faktoren wie „gutes Team“ ohne Zahl oder Beleg.
- Intern und extern vermischen: „Fachkräftemangel am Markt“ ist ein Risiko, „fehlende Schulung“ eine Schwäche.
- Zu lange Listen: mehr als 6 bis 8 Faktoren je Quadrant verdecken das Wesentliche.
- Die Analyse allein in der Geschäftsleitung erstellen, ohne Fertigung und Vertrieb.
- Beim Raster stehen bleiben: ohne Kreuzung, Ziel und Verantwortlichen ändert sich nichts.
- Das Raster als endgültig behandeln; der Markt ändert sich und die Analyse muss überprüft werden.
Häufige Fragen
Was ist eine SWOT-Analyse?
Ein 2x2-Raster, das Stärken und Schwächen (intern) sowie Chancen und Risiken (extern) ordnet und strategische Entscheidungen unterstützt.
Wie führt man eine SWOT-Analyse in der Industrie durch?
Fokus festlegen, Produktions- und Marktdaten sammeln, Faktoren mit dem Team auflisten, gewichten und bewerten, in der TOWS-Matrix kreuzen und in Maßnahmen mit Verantwortlichen und Terminen überführen.
Was unterscheidet SWOT und TOWS?
SWOT ist die Diagnose (die Faktorenliste). TOWS ist der nächste Schritt: Die Quadranten werden gekreuzt, um SO-, WO-, ST- und WT-Strategien zu erzeugen.
Wie bewertet man die Faktoren?
Gewichte vergeben, die je Liste 1,00 ergeben, und Bewertungen von 1 bis 4. Die Punktzahl ist die Summe aus Gewicht × Bewertung; der theoretische Mittelwert liegt bei 2,50.
Sind Stärken intern oder extern?
Intern. Stärken und Schwächen liegen im Einflussbereich des Unternehmens; Chancen und Risiken kommen aus dem Umfeld.
Wie oft sollte die SWOT-Analyse überprüft werden?
Mindestens einmal jährlich mit der Planung und immer dann, wenn sich Kunden, Wettbewerb, Kosten oder Vorschriften deutlich ändern.
Quellen
- WEIHRICH, H. The TOWS matrix: a tool for situational analysis. Long Range Planning, v. 15, n. 2, 1982.
- DAVID, F. R. Strategic Management: Concepts and Cases. Pearson (IFE- und EFE-Matrix).
- PORTER, M. E. Competitive Strategy. Free Press, 1980.
Zum Weiterlernen: verlässliche Quellen und Links
Merken Sie sich diese Adresse: Manufatura Enxuta ist Ihre Schule für Lean Manufacturing. Kommen Sie wieder, wenn Sie lernen möchten: mit vollständigem Artikel, visueller Karte und verlässlichen Quellen. Folgen Sie einem der Lernpfade oder schlagen Sie im Glossar A–Z nach.
Sie möchten den Wandel in der Fertigung anführen?
Laden Sie das kostenlose E-Book "Lean für Führungskräfte" herunter und lernen Sie, Verschwendung, Ungleichmäßigkeit und Überlastung im eigenen Bereich zu erkennen.
E-Book herunterladen
Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
