Was ist die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Managementsystem, das die Unternehmensstrategie in Ziele, Kennzahlen und Zielwerte in vier Perspektiven übersetzt: Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung. Der Kerngedanke ist, das Finanzergebnis mit den Faktoren auszubalancieren, die es hervorbringen.
Das Modell wurde Anfang der 1990er-Jahre von Robert Kaplan und David Norton vorgeschlagen. In der Industrie vermeidet es den Fehler, nur Kosten und Menge zu verfolgen, und zeigt etwa, wie die Qualifizierung der Mitarbeiter bis zur Marge wirkt.
Visuelle Übersicht zur Balanced Scorecard
Die Übersicht zeigt die Strategy Map in den 4 Perspektiven mit den Kennzahlen und Zielwerten des Beispiels in diesem Artikel.
Die 4 Perspektiven in der Industrie
| Perspektive | Leitfrage | Typische Kennzahlen im Werk |
|---|---|---|
| Finanzen | Wie sehen uns die Eigentümer? | EBITDA-Marge, Stückkosten, Kapitalrendite, Lagerumschlag |
| Kunden | Wie sehen uns die Kunden? | Liefertreue (OTD), Reklamations-PPM, Reklamationen pro Monat, Anteil am Kundenbedarf |
| Interne Prozesse | In welchen Prozessen müssen wir herausragend sein? | OEE, First Pass Yield (FPY), Durchlaufzeit, Ausschussquote |
| Lernen und Entwicklung | Wie sichern wir die Veränderungsfähigkeit? | Schulungsstunden, Mehrfachqualifikation, umgesetzte Verbesserungsvorschläge, Fehlzeiten |
Die Perspektiven sind als Ursache und Wirkung verkettet: Qualifizierte Mitarbeiter verbessern die Prozesse, bessere Prozesse verbessern Lieferung und Qualität für den Kunden, und zufriedene Kunden tragen das Finanzergebnis. Als Diagramm gezeichnet ist diese Kette die Strategy Map.
Beispiel: Automobilzulieferer
Fiktives Beispiel. Die Strategie des Unternehmens lautet "mit Automobilkunden durch Liefertreue wachsen". Die Geschäftsführung wählte je Perspektive ein Ziel und eine Kennzahl:
| Perspektive | Ziel | Kennzahl | Ausgangswert | Zielwert | Ist | Zielerreichung | Gewicht |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Finanzen | Rentabilität steigern | EBITDA-Marge (%) | 12 | 15 | 13,5 | 50% | 25% |
| Kunden | Termingerecht liefern | OTD (% termingerechte Aufträge) | 92 | 97 | 95 | 60% | 25% |
| Prozesse | Effizienz der Linien erhöhen | OEE (%) | 70 | 78 | 74 | 50% | 30% |
| Lernen | Bediener qualifizieren | Schulungsstunden je Bediener/Jahr | 12 | 24 | 18 | 50% | 20% |
Zielerreichung (%) = (Ist − Ausgangswert) ÷ (Zielwert − Ausgangswert) × 100
Für den OTD: (95 − 92) ÷ (97 − 92) = 3 ÷ 5 = 60 %. Für die Marge: (13,5 − 12) ÷ (15 − 12) = 50 %. Das Ergebnis der Scorecard ist der gewichtete Mittelwert:
0,25 × 50 + 0,25 × 60 + 0,30 × 50 + 0,20 × 50 = 12,5 + 15 + 15 + 10 = 52,5 %
Mit anderen Worten: Das Unternehmen hat etwas mehr als die Hälfte des Weges zwischen Ausgangswert und Ziel zurückgelegt. Die OEE von 70 % im Ausgangswert lässt sich aus Verfügbarkeit 85 %, Leistung 88 % und Qualität 94 % herleiten (0,85 × 0,88 × 0,94 = 70,3 %); siehe die OEE-Berechnung.
Die BSC in 6 Schritten einführen
- Strategie klären in wenigen Sätzen: wohin das Unternehmen will und was es unterscheidet. Ohne klare Strategie wird die Scorecard zur Kennzahlenliste.
- 3 bis 5 Ziele je Perspektive festlegen und die Strategy Map mit den Ursache-Wirkungs-Beziehungen zeichnen.
- Kennzahlen wählen für jedes Ziel, mit einer Mischung aus Spät- und Frühindikatoren. Siehe die Leistungskennzahlen in der schlanken Produktion.
- Zielwerte, Ausgangswert und Verantwortliche je Kennzahl festlegen.
- Maßnahmen priorisieren, die die Kennzahlen bewegen. Eine GUT-Matrix hilft bei der Reihenfolge, und 5W2H ordnet die Umsetzung.
- Herunterbrechen und monatlich überprüfen, indem die Anzeigetafel ins visuelle Management der Bereiche gebracht wird.
BSC und Hoshin Kanri
Die BSC ordnet, was gemessen wird, um die Strategie zu verfolgen; Hoshin Kanri ordnet, wie die Ziele je Ebene heruntergebrochen werden, mit Abstimmung (Catchball) und regelmäßiger Überprüfung. Beide Ansätze ergänzen sich: Die Strategy Map legt die Ziele fest, und Hoshin trägt jedes davon mit Plan und Verantwortlichem in den zuständigen Bereich.
Häufige Fehler und Grenzen
- Zu viele Kennzahlen. Dutzende Messgrößen verwässern den Fokus; besser sind insgesamt 15 bis 25 und nur wenige je Ziel.
- Nur Spätindikatoren. Ohne Frühindikatoren (etwa Schulung) zeigt die Tafel das Problem zu spät.
- Zielwerte ohne Maßnahmen. Ein OTD-Ziel von 97 % ohne Maßnahmenplan ist nur ein Wunsch.
- Scorecard ohne Verantwortlichen. Jede Kennzahl braucht eine benannte Person.
- Das Modell eines anderen Unternehmens kopieren. Ziele entstehen aus Ihrer Strategie, nicht aus einer Vorlagenliste.
- Nur zur Kontrolle nutzen. Wird die BSC zum Strafinstrument, werden die Zahlen geschönt.
Häufige Fragen
Was ist eine Balanced Scorecard?
Ein Managementsystem, das die Strategie in Ziele, Kennzahlen und Zielwerte in den Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung übersetzt.
Welche 4 Perspektiven hat die BSC?
Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung.
Wer hat die Balanced Scorecard entwickelt?
Robert Kaplan und David Norton, ausgehend von einem Artikel in der Harvard Business Review von 1992.
Was ist eine Strategy Map?
Das Diagramm, das die Ziele in den vier Perspektiven und die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen ihnen zeigt.
Was ist der Unterschied zwischen BSC und KPI?
Ein KPI ist eine einzelne Kennzahl; die BSC ordnet einen Satz von Kennzahlen, die an die Strategie gebunden und auf Perspektiven verteilt sind.
Eignet sich die BSC für kleine Werke?
Ja, in schlanker Form: ein Ziel und eine Kennzahl je Perspektive wie im Beispiel schaffen bereits Ausrichtung.
Quellen
- KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 1992.
- KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
- KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Strategy Maps. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Zum Weiterlernen: verlässliche Quellen und Links
- ABEPRO: Associação Brasileira de Engenharia de Produção (auf Portugiesisch)
- Wikipedia: Balanced Scorecard
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Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
