5 Whys là gì
5 Whys (5 lần hỏi “tại sao”) là cách hỏi “tại sao?” nhiều lần khi một vấn đề xuất hiện, để vượt qua triệu chứng bề mặt và chạm tới nguyên nhân gốc. Đây là một trong những công cụ đơn giản nhất trong bộ công cụ giải quyết vấn đề của lean, và cũng là một trong những công cụ bị dùng sai nhiều nhất.
Lean Enterprise Institute (LEI) nhấn mạnh rằng con số năm không phải là điều cốt lõi: cứ hỏi tiếp cho đến khi đến nguyên nhân mà khi loại bỏ nó, vấn đề không quay lại. Đôi khi ba câu hỏi là đủ, đôi khi cần bảy.
Khoảng cách giữa sửa và sửa tận nguyên nhân phân biệt nhà máy chỉ chữa cháy với nhà máy biết cải tiến. Thay một cầu chì cháy giải quyết được cả ngày. Tìm ra vì sao nó cháy giải quyết được cả tháng.
5 Whys dùng được cho hỏng hóc thiết bị, lỗi chất lượng, sự cố an toàn, giao hàng trễ và cả vấn đề văn phòng. Chỉ cần một tấm bảng, một cây bút và thiện chí nhìn vào quy trình mà không tìm người để đổ lỗi. Vì vậy đây là phản ứng đầu tiên tốt cho mọi sai lệch, trước khi dùng công cụ nặng hơn.
Ví dụ kinh điển của Taiichi Ohno
LEI tái hiện ví dụ mà Taiichi Ohno dùng để giải thích phương pháp, về một cỗ máy bị dừng:
- Tại sao máy dừng? Có quá tải và cầu chì bị đứt.
- Tại sao có quá tải? Ổ trục không được bôi trơn đủ.
- Tại sao không được bôi trơn? Bơm bôi trơn bơm không đủ.
- Tại sao bơm không đủ? Trục bơm bị mòn và rơ lỏng.
- Tại sao trục bị mòn? Không có lưới lọc, nên phoi kim loại lọt vào.
Nếu không hỏi lặp đi lặp lại, một quản lý sẽ thay cầu chì hoặc bơm và hỏng hóc sẽ quay lại. Nguyên nhân gốc là thiếu lưới lọc.
Cách thực hiện 5 Whys, từng bước
- Mô tả vấn đề bằng sự kiện: cái gì, ở đâu, khi nào và bao nhiêu. “3,2% phế phẩm ở công đoạn 20 trong tháng này” tốt hơn “chất lượng kém”.
- Tập hợp những người hiểu quy trình: công nhân vận hành, bảo trì, chất lượng và trưởng khu vực.
- Đến tận nơi. Những câu “tại sao” trả lời trong phòng họp sẽ trở thành ý kiến. Xem genchi genbutsu và cách làm gemba walk.
- Hỏi tại sao và xác nhận từng câu trả lời bằng bằng chứng trước khi hỏi “tại sao” tiếp theo.
- Dừng ở nguyên nhân gốc: nguyên nhân mà khi loại bỏ sẽ ngăn vấn đề quay lại và nhóm có thể tác động.
- Xác định biện pháp đối phó với người phụ trách và ngày hoàn thành, rồi thử trong một chu trình PDCA.
Một cách kiểm tra chất lượng tốt là đọc ngược chuỗi bằng từ “do đó”. Nếu nguyên nhân 5 tồn tại, thì nguyên nhân 4 xảy ra, cứ thế lên đến vấn đề. Nếu có mắt xích nào không đứng vững, chuỗi đã có sai sót.
Ví dụ tính toán: phế phẩm ở công đoạn khoan
Ví dụ minh họa, với dữ liệu bài tập chứ không phải từ một công ty thật. Ở công đoạn 20 (khoan), trong tháng có 640 trên 20.000 chi tiết bị loại vì lỗ sai vị trí: 640 ÷ 20.000 = 3,2%.
| Câu hỏi | Trả lời | Cách xác nhận |
|---|---|---|
| Vấn đề | 3,2% phế phẩm (640 trên 20.000 chi tiết) do lỗ sai vị trí | Sổ ghi phế phẩm của tháng |
| Tại sao? (1) | Chi tiết bị xê dịch khi khoan | Quan sát chu kỳ tại vị trí làm việc |
| Tại sao? (2) | Chốt tì của đồ gá bị mòn nên chi tiết không vào đúng chỗ | Đo chốt tì so với bản vẽ |
| Tại sao? (3) | Không ai đo độ mòn của chốt tì | Phỏng vấn công nhân vận hành và trưởng nhóm |
| Tại sao? (4) | Đồ gá không nằm trong kế hoạch bảo trì, vốn chỉ bao gồm máy | Kiểm tra kế hoạch bảo trì |
| Tại sao? (5) | Đồ gá được ghi nhận là dụng cụ, không có người phụ trách và quy trình kiểm tra | Kiểm tra sổ đăng ký dụng cụ |
| Biện pháp đối phó | Đưa đồ gá vào kế hoạch, kiểm tra hằng tuần bằng dưỡng kiểm đạt/không đạt (go/no-go) và thay chốt tì | Phụ trách: bảo trì. Hạn: 2 tuần |
Hãy chú ý quy luật: mỗi câu trả lời bắt nguồn từ câu trước và mỗi câu đều có bằng chứng. Ba câu trả lời đầu mô tả điều xảy ra ở máy. Câu thứ tư và thứ năm đổi cấp độ và nói về hệ thống quản lý, nơi nguyên nhân gốc thường nằm. Khi một phân tích dừng ở điểm kỹ thuật mà không chạm đến hệ thống, hãy hỏi thêm một lần nữa.
Mục tiêu hành động là đưa phế phẩm từ 3,2% xuống 1,0% hoặc thấp hơn, tương đương 200 chi tiết trên 20.000. Mức giảm kỳ vọng là 640 − 200 = 440 chi tiết mỗi tháng. Nếu phân tích dừng ở “tại sao” thứ hai, nhóm sẽ chỉ thay chốt tì và độ mòn sẽ quay lại. Nguyên nhân gốc là thiếu người phụ trách và quy trình cho đồ gá. Hành động ngăn chặn có thể gồm một poka-yoke, chẳng hạn một chốt ngăn việc đặt chi tiết sai vị trí.
Điều hành một buổi 30 phút
Phân tích mang lại nhiều giá trị hơn khi làm theo nhóm, tại nơi xảy ra vấn đề và theo những quy tắc đơn giản. Một buổi khoảng 30 phút thường đủ cho phần lớn sự cố ở xưởng. Thời gian đó là mốc tham khảo thực tế, không phải quy tắc.
- Người điều phối: một người dẫn các câu hỏi và một người khác ghi lên bảng, ở nơi ai cũng nhìn thấy.
- Người tham gia: công nhân vận hành, bảo trì, chất lượng và trưởng khu vực. Ai chưa biết quy trình thì lắng nghe và học.
- Quy tắc vàng: tập trung vào quy trình, không vào con người. Khi mọi người cảm thấy sẽ bị đổ lỗi, phân tích dừng ở câu trả lời đầu tiên.
- Kết thúc: buổi họp chỉ kết thúc khi có biện pháp đối phó, người phụ trách, hạn hoàn thành và ngày kiểm chứng.
Khi một câu hỏi có nhiều hơn một câu trả lời. Không phải “tại sao” nào cũng chỉ có một đáp án. Trong ví dụ khoan, việc chốt tì mòn có thể có một nhánh thứ hai: tại sao chốt tì mòn không được phát hiện khi giao ca? Câu trả lời có thể là danh mục kiểm tra đầu ca không yêu cầu kiểm tra đồ gá. Hai nguyên nhân cộng lại và mỗi nguyên nhân tạo ra biện pháp đối phó riêng. Khi có nhiều câu trả lời, hãy vẽ các nhánh cạnh nhau và đi theo từng nhánh đến cùng. Sau đó so sánh: nhánh nào giải thích phần lớn vấn đề? Dữ liệu phế phẩm chia theo ca và theo đồ gá giúp quyết định nên bắt đầu từ đâu.
Mẫu biểu 5 Whys
Dùng một tờ có các cột bên dưới. Cột thứ ba là cột thường bị thiếu nhất trong các phân tích hằng ngày.
| Mục | Ghi gì |
|---|---|
| Vấn đề | Cái gì, ở đâu, khi nào và bao nhiêu, kèm số liệu |
| Tại sao? (từ 1 đến 5) | Một câu trả lời mỗi dòng, dựa trên sự kiện |
| Cách xác nhận | Phép đo, ảnh, hồ sơ hoặc quan sát tại chỗ |
| Nguyên nhân gốc | Nguyên nhân mà khi loại bỏ sẽ ngăn vấn đề quay lại |
| Biện pháp đối phó | Hành động, người phụ trách, hạn hoàn thành và chỉ số kết quả |
5 Whys, Ishikawa, Pareto và A3: khi nào dùng cái nào
Các công cụ không cạnh tranh nhau mà khớp với nhau. Đây là một cách thực tế để sắp xếp chúng; mỗi nhóm tự xây dựng trình tự của mình.
| Công cụ | Dùng tốt nhất khi | Giới hạn |
|---|---|---|
| 5 Whys | Một vấn đề cụ thể có chuỗi nhân quả rõ ràng | Đi theo một đường; phụ thuộc vào người hỏi |
| Biểu đồ Ishikawa | Liệt kê nhiều nguyên nhân có thể theo từng nhóm | Nêu giả thuyết, không chứng minh cái nào |
| Pareto | Chọn vấn đề nào cần xử lý trước | Không giải thích nguyên nhân |
| Báo cáo A3 | Vấn đề phức tạp có kế hoạch và theo dõi | Tốn thêm thời gian và kỷ luật |
Một trình tự thường gặp: Pareto chọn vấn đề, Ishikawa tập hợp giả thuyết, 5 Whys đào sâu những giả thuyết có khả năng nhất và A3 ghi lại tất cả.
Những lỗi dẫn đến nguyên nhân sai
- Dừng lại ở một con người. “Công nhân đã nhầm” hầu như không bao giờ là nguyên nhân gốc. Hãy hỏi tại sao sai sót đó có thể xảy ra.
- Câu trả lời chung chung, như “thiếu đào tạo” hay “thiếu chú ý”, làm kết thúc phân tích mà không giải thích gì.
- Chỉ theo một đường khi vấn đề có nhiều hơn một nguyên nhân.
- Không xác nhận từng câu trả lời tại chỗ, bằng dữ liệu.
- Dừng quá sớm, ở một nguyên nhân mà nhóm có thể “sửa” nhưng không ngăn được vấn đề quay lại.
- Dùng phương pháp để tìm người có lỗi, khiến mọi người giấu thông tin.
Khi 5 Whys không đủ
Phương pháp hoạt động tốt với các hỏng hóc có chuỗi nhân quả trực tiếp. Với những vấn đề có nhiều nguyên nhân kết hợp, nhiều biến động hoặc dữ liệu thống kê, riêng nó là chưa đủ. Trong các trường hợp đó, hãy mở các nhánh (một chuỗi “tại sao” cho mỗi nguyên nhân), hoặc dùng báo cáo A3, công cụ thống kê và, với các hỏng hóc có thể dự đoán, FMEA. Hai người có thể đến những nguyên nhân khác nhau với cùng các câu hỏi, và chính bằng chứng cho từng câu trả lời bảo vệ phân tích.
Bước tiếp theo. Chọn vấn đề lặp lại nhiều nhất trong khu vực của bạn, viết nó kèm một con số, cùng nhóm đến hiện trường và điền mẫu biểu ở trên đến tận nguyên nhân gốc. Xác định biện pháp đối phó với người phụ trách và ngày hoàn thành, rồi quay lại kiểm tra kết quả. Mỗi tuần một phân tích hoàn chỉnh đã làm thay đổi nếp làm việc của khu vực.
Câu hỏi thường gặp
5 Whys là gì?
Là cách hỏi “tại sao?” nhiều lần khi vấn đề xuất hiện, cho đến khi chạm đến nguyên nhân gốc chứ không chỉ triệu chứng.
Có phải lúc nào cũng hỏi đúng năm lần?
Không. Năm chỉ là mốc tham khảo. Điều quan trọng là hỏi tiếp đến khi tới nguyên nhân mà khi loại bỏ sẽ ngăn vấn đề quay lại.
Thực hiện 5 Whys trong thực tế thế nào?
Mô tả vấn đề bằng sự kiện, đến tận nơi, hỏi tại sao và xác nhận từng câu trả lời bằng bằng chứng, dừng ở nguyên nhân gốc và xác định biện pháp đối phó với người phụ trách và ngày hoàn thành.
Ai tạo ra 5 Whys?
Phương pháp gắn với Toyota và Taiichi Ohno, người dùng ví dụ cỗ máy bị dừng để giải thích nó.
5 Whys khác biểu đồ Ishikawa thế nào?
Ishikawa liệt kê nhiều nguyên nhân có thể theo nhóm. 5 Whys đào sâu một chuỗi nhân quả duy nhất. Hai công cụ thường được dùng cùng nhau.
Khi nào 5 Whys không đủ?
Khi vấn đề có nhiều nguyên nhân kết hợp hoặc nhiều biến động. Khi đó hãy dùng các nhánh “tại sao”, báo cáo A3 hoặc công cụ thống kê.
Làm sao biết đã đến nguyên nhân gốc?
Đọc ngược chuỗi bằng từ “do đó”. Nếu mỗi mắt xích đều đứng vững và loại bỏ nguyên nhân cuối cùng ngăn được vấn đề quay lại, bạn đã tìm ra nó.
Nguồn tham khảo
- Lean Enterprise Institute. 5 Whys. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/five-whys/
- Lean Enterprise Institute. A3 Report. Lean Lexicon. https://www.lean.org/lexicon-terms/a3-report/
- OHNO, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland: Productivity Press, 1988.
Các nguồn bằng tiếng Anh, trừ khi có ghi chú khác.
Về tác giả
Chuyên gia Lean Manufacturing và quản trị hành vi
Hơn 20 năm trong ngành ô tô và cơ khí kim loại (GM và Dana), thực hành Lean Manufacturing từ năm 2006. Là giảng viên SENAI và cố vấn của chương trình Brasil Mais Produtivo (Brazil), ông đã tư vấn, đào tạo và đánh giá cho hơn 50 doanh nghiệp, kết hợp chất lượng, năng suất và phát triển con người.
