Was ist die RACI-Matrix
Die RACI-Matrix ist eine Tabelle, die Tätigkeiten mit Personen (oder Rollen) kreuzt und die Rolle jeder Person pro Tätigkeit festlegt: R (Responsible, führt aus), A (Accountable, verantwortet das Ergebnis und entscheidet), C (Consulted, wird befragt) und I (Informed, wird informiert). Sie beendet das "ich dachte, das machst du".
Die Regel, die die Matrix trägt: Jede Tätigkeit hat genau ein A und mindestens ein R. Ohne das entscheidet entweder niemand oder jeder.
Visuelle Karte der RACI-Matrix
Die Karte zeigt die vier Buchstaben, die Beispielmatrix mit 8 Tätigkeiten und die Prüfregeln.
Die vier Buchstaben
| Buchstabe | Rolle | Frage, die sie beantwortet | Anzahl je Tätigkeit |
|---|---|---|---|
| R | Durchführungsverantwortlich | Wer erledigt die Arbeit? | 1 oder mehr |
| A | Gesamtverantwortlich | Wer verantwortet das Ergebnis und hat das letzte Wort? | Genau 1 |
| C | Zu konsultieren | Wer muss vor der Entscheidung gehört werden? (Zweiwegekommunikation) | 0 oder mehr |
| I | Zu informieren | Wer muss anschließend Bescheid wissen? (Einwegkommunikation) | 0 oder mehr |
A und R können bei derselben Person liegen, geschrieben A/R, wenn die ausführende Person auch das Ergebnis verantwortet. Nicht erlaubt sind zwei A in derselben Zeile. Varianten wie RASCI (mit S für Support) gibt es, doch die einfache RACI deckt die meisten Fälle in der Fertigung ab.
Beispiel: Kanban an Linie 3 einführen
Illustratives Beispiel. Das Projekt zur Einführung eines Kanban an Linie 3 umfasst fünf Rollen und acht Tätigkeiten. Der Projektstrukturplan liefert die Liste der Ergebnisse; die Matrix verteilt die Rollen.
| Tätigkeit | PL (Produktionsleiter) | PE (Prozessingenieur) | SUP (Schichtleiter) | QS (Qualität) | IH (Instandhaltung) |
|---|---|---|---|---|---|
| T1. Umfang und Ziele freigeben | A | R | C | C | I |
| T2. PSP und Terminplan erstellen | I | A/R | C | I | C |
| T3. Ist-Fluss aufnehmen | I | A | R | C | I |
| T4. Kanban-Karten auslegen | I | A | R | C | C |
| T5. Werker schulen | I | C | A/R | C | I |
| T6. Instandhaltung der Arbeitsplätze anpassen | I | C | C | I | A/R |
| T7. Qualität des Pilots validieren | I | C | C | A/R | I |
| T8. Abschluss und Lessons Learned freigeben | A | R | C | C | C |
| Summe A (verantwortet) | 2 | 3 | 1 | 1 | 1 |
| Summe R (führt aus, inkl. A/R) | 0 | 3 | 3 | 1 | 1 |
Prüfung am Beispiel: Alle 8 Zeilen haben genau ein A (2 + 3 + 1 + 1 + 1 = 8) und mindestens ein R. Die spaltenweise Lesart zeigt die Last: Der Prozessingenieur vereint 3 Freigaben und 3 Ausführungen, der Schichtleiter führt 3 Tätigkeiten aus, verantwortet aber nur 1, und der Produktionsleiter verantwortet 2, ohne eine auszuführen, was zu seiner Rolle passt. Ist der Ingenieur überlastet, delegiert man das R der Tätigkeit 2, statt das A zu verdoppeln.
In 6 Schritten erstellen
- Tätigkeiten auflisten aus dem Projektstrukturplan oder dem Projektauftrag, als Handlungsverben.
- Rollen auflisten, nicht nur Namen. Personen wechseln, Rollen bleiben.
- Zuerst das A eintragen: eines pro Zeile. Wenn keine Einigkeit besteht, wer es ist, ist das Problem bereits sichtbar.
- Die R eintragen, danach C und I, nur wo sie einen Unterschied machen.
- Prüfen: ein A pro Zeile, mindestens ein R, keine Zeile oder Spalte voller C.
- Mit den Beteiligten abstimmen in einem kurzen Termin und am Projektboard oder neben dem Terminplan aushängen.
Einsatz über Projekte hinaus
- Wiederkehrende Prozesse: Chargenfreigabe, Werkzeugwechsel, Abweichungsbearbeitung.
- Dokumente: wer schreibt, wer prüft, wer gibt frei und wer eine Kopie einer Verfahrensanweisung erhält.
- Verbesserungsevents: Rollen in einem Kaizen-Event.
- Änderungen: wer entscheidet und wer informiert wird im Change Management.
RACI, Stakeholder und agile Methoden
Die RACI legt Rollen in Tätigkeiten fest; die Stakeholder-Analyse bestimmt, wie viel Macht und Interesse jede Gruppe am Projekt hat. Beide ergänzen sich: Das C und das I der Matrix stammen oft aus dieser Analyse. In Teams, die Scrum nutzen, sind die Rollen bereits durch die Methode definiert, und die RACI bleibt den Schnittstellen zu Bereichen außerhalb des Teams vorbehalten.
Häufige Fehler
- Zwei A in einer Zeile: Die Entscheidung hat keinen Eigner.
- Gar kein A: Niemand verantwortet das Ergebnis.
- Zu viele C: Jede Abstimmung verzögert die Entscheidung. Nur befragen, wer Informationen hat, die dem Ausführenden fehlen.
- Matrix im Alleingang: Ohne Abstimmung mit den Beteiligten landet sie in der Schublade.
- Der Chef als A bei allem: Die Matrix verfehlt ihren Zweck, Entscheidungen zu verteilen.
- Nicht aktualisieren: Bei Team- oder Umfangsänderung die Matrix überprüfen.
Häufige Fragen
Wofür steht RACI?
Für Responsible, Accountable, Consulted und Informed.
Kann eine Tätigkeit zwei A haben?
Nein. Die zentrale Regel ist ein einziges A pro Tätigkeit, damit die Entscheidung einen Eigner hat.
Was ist der Unterschied zwischen R und A?
R führt die Arbeit aus; A verantwortet das Ergebnis und hat das letzte Wort. Beides kann dieselbe Person sein (A/R).
Was ist der Unterschied zwischen C und I?
C wird vor der Entscheidung gehört, in beide Richtungen. I wird nur anschließend informiert, in eine Richtung.
Wann nimmt man RASCI statt RACI?
Wenn sichtbar werden soll, wer die Ausführung unterstützt (S für Support). In den meisten Fertigungsfällen reicht die einfache RACI.
Wie groß darf eine RACI-Matrix sein?
Es gibt keine feste Grenze, aber ab etwa 8 bis 10 Rollen oder 20 Tätigkeiten leidet die Lesbarkeit. Nach Phase oder Ergebnis aufteilen.
Quellen
- PMI. Leitfaden zum Wissen über Projektmanagement (PMBOK-Leitfaden). Project Management Institute.
- ISO 21502:2020. Project, programme and portfolio management: guidance on project management.
- KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Wiley.
Zum Weiterlernen: verlässliche Quellen und Links
- PMI: Standards and publications (PMBOK Guide) (auf Englisch)
- ABEPRO: Associação Brasileira de Engenharia de Produção (auf Portugiesisch)
- Wikipedia: Projektmanagement
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Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
