Was die ISO 55000 ist
Die ISO 55000 ist die Normenfamilie für das Asset Management: Sie legt Grundsätze, Begriffe und Anforderungen fest, damit eine Organisation über den gesamten Lebenszyklus Wert aus ihren Anlagen zieht und dabei Kosten, Risiko und Leistung ausbalanciert. Ein Asset ist in der Norm jedes Element oder jede Einheit mit tatsächlichem oder potenziellem Wert für die Organisation, nicht nur Maschinen.
In der Praxis ordnet die ISO 55000 Entscheidungen, die Instandhaltung, Technik, Finanzen und Produktion bisher getrennt treffen: wann kaufen, wie betreiben, wann eingreifen, wann erneuern und wann ausmustern. Sie sagt nicht, wie Instandhaltung funktioniert; sie verlangt, dass Entscheidungen an den Unternehmenszielen ausgerichtet und auf Risiko und Daten gestützt sind.
Visuelle Übersicht zur ISO 55000
Die Übersicht zeigt die Normenfamilie, die vier Grundsätze, den Lebenszyklus der Anlage und das Beispiel zu Kritikalität und Lebenszykluskosten.
Die Normenfamilie und die 4 Grundsätze
| Norm | Inhalt | Nutzung |
|---|---|---|
| ISO 55000 | Überblick, Grundsätze und Begriffe | Vokabular und Logik verstehen |
| ISO 55001 | Anforderungen an das Asset-Management-System | Einführen und zertifizieren |
| ISO 55002 | Leitlinien zur Anwendung der ISO 55001 | Die Einführung anleiten |
Nur die ISO 55001 ist zertifizierbar. Die vier Grundsätze der ISO 55000 fassen die Logik der Norm zusammen:
- Wert: Anlagen existieren, um Wert zu schaffen, den die Organisation selbst definiert (finanziell, Sicherheit, Service, Reputation).
- Ausrichtung: Entscheidungen über Anlagen leiten sich aus den Organisationszielen ab.
- Führung: Die Leitung trägt das System und legt Rollen, Ressourcen und Kultur fest.
- Sicherstellung (Assurance): Es gibt Nachweise, dass die Anlagen ihren Zweck erfüllen: Audit, Messung, Bewertung.
Aufbau der ISO 55001 und zentrale Dokumente
Die ISO 55001 folgt der gemeinsamen Struktur der Managementsystemnormen, wie die ISO 9001, die ISO 14001 und die ISO 45001, was die Integration erleichtert:
- Kontext der Organisation: interessierte Parteien, Anwendungsbereich und das Asset-Management-System selbst.
- Führung: Asset-Management-Politik, Rollen und Verantwortlichkeiten.
- Planung: Risiken und Chancen, Asset-Management-Ziele und der Plan, sie zu erreichen.
- Unterstützung: Ressourcen, Kompetenz, Kommunikation, Information und dokumentierte Information.
- Betrieb: betriebliche Planung und Steuerung, Änderungsmanagement, Auslagerung.
- Bewertung der Leistung: Überwachung, internes Audit, Managementbewertung.
- Verbesserung: Nichtkonformitäten, Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen, ständige Verbesserung.
Am häufigsten genannt werden die Politik des Asset Managements, der strategische Asset-Management-Plan (SAMP), der die Organisationsziele in Asset-Management-Ziele übersetzt, und die Asset-Management-Pläne je Anlagenklasse mit Maßnahmen, Ressourcen und Terminen.
Beispiel: Kritikalität und Lebenszykluskosten
Fiktives Beispiel eines Werks mit fünf Anlagenklassen. Der erste Schritt ist die Priorisierung nach Risiko: Risiko = Ausfallwahrscheinlichkeit (1 bis 5) × Auswirkung (1 bis 5).
| Anlage | Wahrscheinlichkeit | Auswirkung | Risiko | Klasse |
|---|---|---|---|---|
| Kompressor C-01 | 4 | 5 | 20 | Hoch |
| Ofen F-02 | 3 | 5 | 15 | Hoch |
| Presse P-03 | 4 | 3 | 12 | Mittel |
| Brückenkran R-04 | 2 | 4 | 8 | Mittel |
| Gabelstapler E-05 | 3 | 2 | 6 | Niedrig |
Kriterium im Beispiel: 15 und mehr ist hoch, 8 bis 14 mittel und unter 8 niedrig. Anlagen der Klasse hoch kommen zuerst in die Fehlerbetrachtung wie die FMEA und die RCM (zuverlässigkeitsorientierte Instandhaltung) und erhalten Vorrang bei Überwachung und kritischen Ersatzteilen.
Der Kompressor C-01 hat die schlechteste Note. Die Entscheidung: jetzt überholen oder ersetzen? Betrachtungszeitraum 8 Jahre, Zinssatz 10 % pro Jahr, kein Restwert, und ein Ausfall des Geräts kostet 150.000 €.
| Position (€ pro Jahr) | Bestehenden überholen | Neu kaufen |
|---|---|---|
| Anfangsinvestition | 90.000 | 400.000 |
| Instandhaltung | 38.000 | 12.000 |
| Energie | 120.000 | 95.000 |
| Ausfallrisiko (Jahreswahrscheinlichkeit × 150.000) | 0,30 × 150.000 = 45.000 | 0,05 × 150.000 = 7.500 |
| Laufende Jahreskosten | 203.000 | 114.500 |
| Barwert (8 Jahre, 10 %) | 90.000 + 203.000 × 5,3349 = 1.172.990 | 400.000 + 114.500 × 5,3349 = 1.010.849 |
Der Faktor 5,3349 ist der Barwert einer Reihe von 8 Jahreszahlungen bei 10 %. Der Ersatz kostet anfangs 400.000 € statt 90.000 €, doch die Lebenszykluskosten liegen im Betrachtungszeitraum um 162.141 € niedriger. Genau diese Art von Entscheidung verlangt die Norm: Optionen nach dem Wert über die Lebensdauer vergleichen, einschließlich Risiko, nicht nach dem Jahresbudget. Zur Gesamtkostenmethode siehe TCO.
So fangen Sie in 6 Schritten an
- Anwendungsbereich festlegen: welche Standorte und Anlagenklassen in das System kommen.
- Bestand und Stammdaten erfassen: Anlagen mit Hierarchie und Mindestdaten in einem CMMS oder einem gleichwertigen System.
- Kritikalität nach Risiko einstufen, wie in der Tabelle oben, mit derselben Risikomatrix, die das Unternehmen schon nutzt.
- Geschäftsziele in Anlagenziele übersetzen: Verfügbarkeit, Kosten je Einheit, Sicherheit, Umwelt. Messen Sie sie mit Kennzahlen wie MTBF und MTTR und OEE.
- Politik, SAMP und Klassenpläne schreiben, ausgehend vom Instandhaltungsplan und von Erneuerungs- und Ausmusterungsplänen.
- Lückenanalyse gegen die ISO 55001 durchführen, Lücken priorisieren und entscheiden, ob das Ziel die Übernahme guter Praxis oder die Zertifizierung ist.
Häufige Fehler und Grenzen
- Als Instandhaltungsprojekt behandeln: Asset Management betrifft Finanzen, Produktion, Einkauf und Geschäftsleitung.
- Zertifizieren, bevor der Prozess steht: Ohne Daten und Routine wird das Zertifikat zu Papier, und das System schafft keinen Wert.
- Anlagen ohne verlässliche Stammdaten: Ohne Bestand und Historie sind Kritikalität und Lebenszykluskosten schwache Schätzungen.
- Nur nach CAPEX entscheiden: Die im Einkauf billigste Option ist über die Lebensdauer oft die teuerste.
- Kritikalität nur einmal bewerten: Das Risiko ändert sich mit Nutzung, Markt und Zustand der Anlage; prüfen Sie es regelmäßig.
- Norm mit Methode verwechseln: Die ISO 55001 nennt, was das System erfüllen muss; sie schreibt weder RCM noch TPM noch eine andere Technik vor.
Häufig gestellte Fragen
Was ist die ISO 55000?
Die Norm, die Überblick, Grundsätze und Begriffe des Asset Managements liefert und die Basis für die ISO 55001 (Anforderungen) und die ISO 55002 (Leitlinien) ist.
Was ist der Unterschied zwischen ISO 55000, 55001 und 55002?
Die 55000 erklärt Konzepte und Grundsätze, die 55001 legt die Anforderungen fest und ist die einzige zertifizierbare, die 55002 leitet die Anwendung an.
Welche Grundsätze hat das Asset Management?
Wert, Ausrichtung, Führung und Sicherstellung (Assurance).
Gilt die ISO 55000 nur für Maschinen?
Nein. Ein Asset ist jedes Element mit tatsächlichem oder potenziellem Wert, materiell oder immateriell, auch wenn die Norm meist für physische Anlagen genutzt wird.
Wie hängt sie mit Instandhaltung und RCM zusammen?
Die Instandhaltung ist eine der Tätigkeiten im Lebenszyklus. RCM und TPM sind Techniken, die helfen, die vom Asset-Management-System gesetzten Ziele zu erreichen.
Ist eine Zertifizierung Pflicht?
Nein. Die Norm kann als Referenz für gute Praxis dienen; die Zertifizierung ist freiwillig und hängt vom Ziel der Organisation ab.
Quellen
- ISO 55000. Asset management: Overview, principles and terminology. Internationale Organisation für Normung.
- ISO 55001. Asset management: Management systems, Requirements. Internationale Organisation für Normung.
- ISO 55002. Asset management: Management systems, Guidelines for the application of ISO 55001. Internationale Organisation für Normung.
- MOUBRAY, J. Reliability-centered Maintenance. 2. Aufl. Industrial Press, 1997.
Zum Weiterlernen: verlässliche Quellen und Links
- ABRAMAN: Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (auf Portugiesisch)
- SMRP: Society for Maintenance & Reliability Professionals (auf Englisch)
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Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
