Was die Earned Value Analyse (EVM) ist
Die Earned Value Analyse (EVM) misst Termine und Kosten eines Projekts mit demselben Maßstab: Geld. Sie vergleicht, was geplant war, was tatsächlich geleistet wurde (als Wert) und was ausgegeben wurde, und liefert Kennzahlen, die zeigen, ob das Projekt vor oder hinter dem Zeitplan liegt und über oder unter dem Budget.
Die S-Kurve ist die kumulierte Darstellung dieser Werte über die Zeit. Die „S“-Form entsteht durch den typischen Verlauf: langsamer Start, schnelle Mitte, langsames Ende.
Visuelle Karte: PV, EV, AC, CPI und SPI
Die Karte fasst die drei Basiswerte, die Formeln für Abweichung und Index, das Beispiel über 100.000 € und die Prognosen zusammen.
Die drei Basiswerte
- PV (Planwert): das Budget der Arbeit, die zum Stichtag nach der Basis des Terminplans fertig sein sollte.
- EV (Fertigstellungswert, Earned Value): das Budget der Arbeit, die zum Stichtag tatsächlich fertig ist. Er misst den Fortschritt in Geld, nicht das ausgegebene Geld.
- AC (Istkosten): was tatsächlich für diese Arbeit ausgegeben wurde.
- BAC (Gesamtbudget): das gesamte Basisbudget, die Summe aller geplanten PV.
Um den PV auf Liefergegenstände zu verteilen, gehen Sie von einem guten Projektstrukturplan (PSP) aus: Jedes Arbeitspaket erhält Budget und Plantermin.
Abweichungen und Indizes
CV = EV − AC | SV = EV − PV | CPI = EV ÷ AC | SPI = EV ÷ PV
| Kennzahl | Formel | Aussage |
|---|---|---|
| CV (Kostenabweichung) | EV − AC | Negativ: mehr ausgegeben als Wert geliefert |
| SV (Terminabweichung) | EV − PV | Negativ: weniger geliefert als geplant |
| CPI (Kostenindex) | EV ÷ AC | Unter 1: Kosten über Plan |
| SPI (Terminindex) | EV ÷ PV | Unter 1: Tempo unter Plan |
Gelöstes Beispiel: Projekt über 100.000 €
Fiktives Beispiel: ein 6-Monats-Projekt mit BAC von 100.000 €. Die Tabelle zeigt die kumulierten Werte bis Monat 3, den Stichtag.
| Monat | PV kum. (€) | EV kum. (€) | AC kum. (€) | CPI | SPI |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 10.000 | 8.000 | 12.000 | 0,667 | 0,800 |
| 2 | 25.000 | 22.000 | 28.000 | 0,786 | 0,880 |
| 3 | 40.000 | 35.000 | 42.000 | 0,833 | 0,875 |
Der geplante PV der Restmonate beträgt 65.000 (Monat 4), 85.000 (Monat 5) und 100.000 (Monat 6). In Monat 3:
- CV = 35.000 − 42.000 = −7.000 €: Kosten überschritten.
- SV = 35.000 − 40.000 = −5.000 €: hinter dem Zeitplan.
- CPI = 35.000 ÷ 42.000 = 0,833: Jeder ausgegebene Euro hat 0,83 € Wert erzeugt.
- SPI = 35.000 ÷ 40.000 = 0,875: 87,5 % der geplanten Arbeit sind erledigt.
In der S-Kurve liegen die drei kumulierten Linien in Monat 3 in dieser Reihenfolge: AC (42.000) oben, PV (40.000) in der Mitte und EV (35.000) unten. Das ist das typische Bild eines verspäteten Projekts mit Kostenüberschreitung.
Prognosen: Was es am Ende kostet
EAC = BAC ÷ CPI | ETC = EAC − AC | VAC = BAC − EAC | TCPI = (BAC − EV) ÷ (BAC − AC)
| Prognose | Annahme | Rechnung | Ergebnis |
|---|---|---|---|
| EAC (Kostentrend) | Die aktuelle Leistung setzt sich fort | 100.000 ÷ 0,833 | 120.000 € |
| ETC (Restkosten) | Gleiche Annahme | 120.000 − 42.000 | 78.000 € |
| VAC (Abweichung am Ende) | Gleiche Annahme | 100.000 − 120.000 | −20.000 € |
| EAC (Einmalabweichung) | Die Überschreitung war einmalig, der Rest läuft nach Plan | 42.000 + (100.000 − 35.000) | 107.000 € |
| EAC (Kosten und Termin) | Kosten und Termin wirken zusammen | 42.000 + 65.000 ÷ (0,833 × 0,875) | 131.143 € |
| TCPI (Abschluss im BAC) | Innerhalb des Budgets fertig werden | (100.000 − 35.000) ÷ (100.000 − 42.000) | 1,121 |
Ein TCPI von 1,121 bedeutet: Von jetzt an müsste jeder ausgegebene Euro 1,12 € Wert bringen. Liefert das Team bisher 0,83 €, ist dieses Ziel unrealistisch, und es geht um mehr Budget oder weniger Umfang. Wählen Sie die EAC-Formel nach der Ursache der Abweichung, nicht nach der optimistischsten.
CPI und SPI gemeinsam lesen
| CPI | SPI | Situation |
|---|---|---|
| Über 1 | Über 1 | Vor dem Zeitplan und unter den Kosten |
| Über 1 | Unter 1 | Verspätet, aber weniger ausgegeben als Wert geliefert |
| Unter 1 | Über 1 | Vor dem Zeitplan, aber Kosten über Plan |
| Unter 1 | Unter 1 | Verspätet und über den Kosten (der Fall im Beispiel) |
Legen Sie vorab Eingriffsgrenzen fest, etwa untersuchen unter 0,90 und eskalieren unter 0,80. Die Zahlen gehören dem Unternehmen, nicht der Theorie. Um eine Verspätung zu verstehen, kreuzen Sie den SPI mit dem kritischen Pfad: Ein niedriger SPI bei einer Aktivität mit Puffer kann harmlos sein, bei einer kritischen nicht.
So messen Sie den EV je Arbeitspaket
- 0/100: zählt 0 bis zum Abschluss und 100 % bei Fertigstellung. Gut für kurze Pakete.
- 50/50: 50 % bei Beginn, 50 % bei Abschluss. Passt für mittlere Pakete.
- Gewichtete Meilensteine: Jeder Meilenstein gibt einen Budgetanteil frei. Am besten für lange Pakete.
- Fertigstellungsgrad in Prozent: wenn möglich vermeiden, denn „90 % fertig“ ist subjektiv und bleibt oft stehen.
Um die Unsicherheit von Dauern und Kosten vor dem Start zu planen, siehe die Monte-Carlo-Simulation und die Risikomatrix.
Häufige Fehler und Grenzen
- EV mit ausgegebenen Kosten verwechseln: EV ist der Wert der geleisteten Arbeit.
- Schwache Basis: Ohne klar definierten Umfang und Budget sagen die Indizes nichts aus.
- Dem SPI am Projektende trauen: Da der EV am Ende gleich dem PV ist, geht der wertbasierte SPI selbst bei einem verspäteten Projekt gegen 1. In dieser Phase zusätzlich die Restzeit und den kritischen Pfad nutzen oder die Earned-Schedule-Methode.
- Zu spät messen: Der CPI eines weit fortgeschrittenen Projekts erholt sich selten.
- Genehmigte Änderungen ignorieren: Die Basis aktualisieren, wenn sich der Umfang ändert.
Im Bauwesen findet sich die Logik kurzer Planungszyklen mit verlässlichen Zusagen im Last Planner System; in der Betriebskostenrechnung ist die Abweichungsanalyse mit der Standardkostenrechnung und Abweichungsanalyse verwandt.
Häufige Fragen
Was ist EVM?
Eine Methode, die Umfang, Termin und Kosten verbindet, indem sie Planwert (PV), Fertigstellungswert (EV) und Istkosten (AC) vergleicht.
Was ist die S-Kurve?
Die kumulierte Darstellung von PV, EV und AC über die Zeit; die S-Form entsteht durch langsamen Start, schnelle Mitte und langsames Ende.
Wie berechnet man CPI und SPI?
CPI = EV ÷ AC und SPI = EV ÷ PV. Im Beispiel: 35.000 ÷ 42.000 = 0,833 und 35.000 ÷ 40.000 = 0,875.
Ist ein CPI unter 1 schlecht?
Er bedeutet, dass die Kosten über dem gelieferten Wert liegen. Je früher er auftritt und je weiter von 1 entfernt, desto höher das Risiko einer Budgetüberschreitung.
Wie berechnet man die Gesamtkostenprognose (EAC)?
Über den Trend: EAC = BAC ÷ CPI. Im Beispiel 100.000 ÷ 0,833 = 120.000 €.
Was ist der Unterschied zwischen EV und AC?
EV ist das Budget der fertigen Arbeit, AC das, was dafür ausgegeben wurde. Die Differenz ist die Kostenabweichung.
Quellen
- PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Ein Leitfaden zum Wissen über Projektmanagement (PMBOK Guide). PMI.
- PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice Standard for Earned Value Management. PMI.
- FLEMING, Q. W.; KOPPELMAN, J. M. Earned Value Project Management. Project Management Institute.
- DIN 69901. Projektmanagement – Projektmanagementsysteme. Beuth.
Zum Weiterlernen: verlässliche Quellen und Links
- PMI: Standards and publications (PMBOK Guide) (auf Englisch)
- Sebrae: gestão, custos e finanças para empresas (auf Portugiesisch)
- Wikipedia: Projektmanagement
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Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
