Qué es la evaluación de proveedores
La evaluación de proveedores convierte el desempeño de cada proveedor en una nota, calculada con criterios medidos y pesos definidos. El resultado clasifica quién cumple bien, quién debe mejorar y quién debe salir de la lista.
El apartado 8.4 de la ISO 9001 exige definir criterios para evaluar, seleccionar, hacer seguimiento del desempeño y reevaluar a los proveedores externos. El scorecard es la forma más simple de generar esa evidencia.
Mapa visual de la evaluación de proveedores
El mapa resume criterios, pesos, fórmulas de cada nota, el ejemplo con tres proveedores y las clases de decisión.
Criterios y pesos
Use pocos criterios, todos medibles con datos que la empresa ya tiene. Los cuatro más habituales y un conjunto de pesos inicial:
| Criterio | Peso | Cómo medir (nota de 0 a 100) |
|---|---|---|
| Calidad | 40% | Lotes aprobados ÷ lotes recibidos × 100 |
| Entrega | 30% | Entregas a tiempo y completas ÷ entregas × 100 |
| Precio | 20% | Menor precio cotizado ÷ precio del proveedor × 100 |
| Servicio | 10% | Lista de 10 puntos × 10 (respuesta a reclamos, documentos, flexibilidad) |
Los pesos reflejan el riesgo del ítem. En una pieza de seguridad, la calidad puede llegar a 50%; en material de consumo, pesa más el precio. La suma de los pesos debe ser siempre 100%.
Fórmula de la nota final
Nota = Σ (nota del criterio × peso del criterio)
En el ejemplo: Nota = Calidad × 0,40 + Entrega × 0,30 + Precio × 0,20 + Servicio × 0,10. Todas las notas deben estar en la misma escala de 0 a 100; si no, el criterio con números mayores domina el cálculo.
Ejemplo resuelto: 3 proveedores de piezas mecanizadas
Ejemplo ficticio, con 50 lotes y 50 entregas en el trimestre para cada proveedor. Precios por pieza: A = 10,00; B = 9,20; C = 10,50.
| Criterio (peso) | Prov. A | Prov. B | Prov. C |
|---|---|---|---|
| Calidad (40%) | 48/50 = 96 | 45/50 = 90 | 49/50 = 98 |
| Entrega (30%) | 46/50 = 92 | 40/50 = 80 | 47/50 = 94 |
| Precio (20%) | 9,20÷10,00 = 92,0 | 9,20÷9,20 = 100 | 9,20÷10,50 = 87,6 |
| Servicio (10%) | 8 puntos = 80 | 6 puntos = 60 | 9 puntos = 90 |
| Proveedor | Cálculo | Nota | Clase |
|---|---|---|---|
| A | 38,4 + 27,6 + 18,4 + 8,0 | 92,4 | A |
| B | 36,0 + 24,0 + 20,0 + 6,0 | 86,0 | B |
| C | 39,2 + 28,2 + 17,5 + 9,0 | 93,9 | A |
El proveedor B tiene el menor precio y la peor entrega. Sin la nota ponderada, compras elegiría B por precio; con ella, se ve que los atrasos (80%) bajan el resultado.
Clasificación y decisión
| Clase | Nota | Acción |
|---|---|---|
| A – Preferente | 90 a 100 | Mantener, dar prioridad de volumen, reevaluar cada semestre |
| B – Condicional | 75 a 89,9 | Plan de mejora con meta y plazo; reevaluar cada trimestre |
| C – Crítico | menos de 75 | Acción correctiva formal, auditoría en el proveedor y búsqueda de alternativa |
Agregue una regla de corte: si la nota de calidad es menor a 80, el proveedor baja una clase aunque la nota total sea alta. Un buen precio no compensa un lote defectuoso en la línea.
Del ranking al desarrollo del proveedor
La nota solo sirve si genera acción. Para el proveedor B del ejemplo:
- Reunión de resultados con el proveedor, mostrando los datos de cada entrega.
- Análisis de la causa de los atrasos, por ejemplo con un informe 8D.
- Meta acordada: entrega de 80 a 92 y calidad de 90 a 95 en dos trimestres.
- Seguimiento mensual y registro de las acciones en el tratamiento de no conformidades.
Si se cumplen las metas: 95 × 0,40 + 92 × 0,30 + 100 × 0,20 + 60 × 0,10 = 91,6, y B pasa a la clase A.
De dónde salen los datos
- Recepción: aprobación o rechazo de lotes, incluso por muestreo NCA.
- Logística/planificación: fecha prometida y fecha real de cada entrega.
- Compras: precios cotizados y condiciones comerciales.
- Calidad: reclamos, tiempos de respuesta y resultados de auditoría.
En el sector automotriz, la IATF 16949 y el APQP y PPAP agregan requisitos de aprobación y seguimiento de proveedores; el scorecard sigue siendo la base.
Errores comunes
- Demasiados criterios. Con 12 ítems nadie mide bien. Quédese con 4 a 6.
- Escalas distintas. Sumar PPM, días de atraso y dinero sin normalizar a 0-100 distorsiona la nota.
- Evaluar una vez al año. Los datos deben ser mensuales o trimestrales para dar tiempo de actuar.
- Nota sin devolución. El proveedor que no ve su nota no puede mejorar.
- Precio dominante. Un peso de precio superior a 30% en ítems críticos incentiva recortar calidad.
- Muestra pequeña. Dos lotes en el período no sustentan una clasificación.
Preguntas frecuentes
¿Qué es un scorecard de proveedores?
Es una tabla que califica a cada proveedor de 0 a 100, combinando calidad, entrega, precio y servicio con pesos definidos.
¿Qué criterios usar en la evaluación de proveedores?
Calidad, entrega, precio y servicio cubren la mayoría de los casos. Agregue sostenibilidad o salud financiera solo si puede medirlos.
¿Cómo se calcula la nota de entrega?
Entregas a tiempo y completas ÷ total de entregas × 100. En el ejemplo, 46 de 50 entregas dan nota 92.
¿Cada cuánto evaluar?
Cada trimestre para la mayoría; cada mes para proveedores críticos o en plan de mejora.
¿La ISO 9001 exige evaluar proveedores?
Sí. El apartado 8.4 pide criterios para evaluar, seleccionar, hacer seguimiento y reevaluar a los proveedores externos, con información documentada de los resultados.
¿Qué hacer con un proveedor de clase C?
Abrir una acción correctiva formal, auditar el proceso en el proveedor, fijar un plazo de respuesta y calificar una fuente alternativa en paralelo.
Fuentes
- ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos, apartado 8.4.
- MONCZKA, R. et al. Purchasing and Supply Chain Management. Cengage Learning.
- CHOPRA, S.; MEINDL, P. Administración de la cadena de suministro. Pearson.
- SLACK, N. et al. Administración de operaciones. Pearson.
Para seguir estudiando: fuentes y enlaces fiables
- ILOS: Instituto de Logística e Supply Chain (en portugués)
- CSCMP: Council of Supply Chain Management Professionals (en inglés)
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Sobre el autor
Especialista en Lean Manufacturing y Gestión del Comportamiento
Más de 20 años en la industria automotriz y metalmecánica (GM y Dana), especialista en Lean Manufacturing desde 2006. Instructor y mentor del SENAI en el programa Brasil Mais Produtivo, con consultorías, capacitaciones y auditorías en más de 50 empresas, uniendo calidad, productividad y desarrollo de personas.
