- Was ein Risikoregister im Projekt ist
- Visuelle Karte des Risikoregisters
- Mindestfelder des Registers
- Skala für Wahrscheinlichkeit und Auswirkung festlegen
- Beispiel: Installation einer neuen Zerspanungszelle
- Reaktionen und Restrisiko
- Risikoreserve und Erwartungswert
- So bleibt das Register lebendig
- Typische Fehler
- Häufige Fragen
Was ein Risikoregister im Projekt ist
Das Risikoregister im Projekt ist die lebende Liste unsicherer Ereignisse, die Termin, Kosten oder Qualität beeinflussen können, mit Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkung, geplanter Reaktion und Verantwortlichem je Risiko. Es macht aus der diffusen Sorge der Projektleitung Entscheidungen mit Verantwortlichem und Termin.
Ein Risiko ist ein Ereignis, das noch eintreten kann; ein Problem ist, was bereits eingetreten ist. Tritt ein Risiko ein, verlässt es das Risikoregister und kommt in den Maßnahmenplan. Ein gepflegtes Register verhindert, dass das Projekt überrascht wird von dem, was das Team längst ahnte.
Visuelle Karte des Risikoregisters
Die Karte führt durch die vier Schritte Identifizieren, Bewerten, Reagieren und Überwachen, mit dem Zahlenbeispiel von unten.
Mindestfelder des Registers
- ID und Beschreibung: formuliert als Ursache, Ereignis und Folge (zum Beispiel: "Weil der Lieferant im Ausland sitzt, kann die Maschine verspätet eintreffen, und die Produktion würde später starten als zugesagt").
- Eintrittswahrscheinlichkeit (W) und Auswirkung (A): Noten von 1 bis 5 auf einer vorab festgelegten Skala.
- Bewertung: W × A.
- Reaktionsstrategie und Maßnahme: was getan wird, nicht nur das Etikett.
- Verantwortlicher und Termin: eine Person, keine Abteilung.
- Restrisiko: die erwartete Bewertung nach der Reaktion.
- Auslöser und Status: das Signal, dass das Risiko naht, und ob es offen, eingetreten oder geschlossen ist.
Skala für Wahrscheinlichkeit und Auswirkung festlegen
Ohne vereinbarte Skala bewertet jeder mit eigenem Maßstab. In diesem Beispiel wird die Auswirkung am Termin gemessen; in anderen Projekten kommen Kosten, Sicherheit und Qualität hinzu.
| Note | Eintrittswahrscheinlichkeit | Auswirkung auf den Termin |
|---|---|---|
| 1 | Sehr gering (unter 10 %) | Vernachlässigbar |
| 2 | Gering (10 % bis 30 %) | Bis 1 Woche |
| 3 | Mittel (30 % bis 50 %) | 1 bis 2 Wochen |
| 4 | Hoch (50 % bis 70 %) | 2 bis 4 Wochen |
| 5 | Sehr hoch (über 70 %) | Über 4 Wochen oder Projektstopp |
Risikobewertung = Eintrittswahrscheinlichkeit × Auswirkung
Stufen im Beispiel: 1 bis 5 ist niedriges Risiko, 6 bis 12 mittleres und ab 15 hohes Risiko. Hohe Risiken verlangen aktive Reaktion und wöchentliche Nachverfolgung.
Beispiel: Installation einer neuen Zerspanungszelle
Fiktives Beispiel: Ein Projekt zur Installation einer importierten Maschine hat sechs Risiken, die in einer Besprechung mit Einkauf, Konstruktion, Instandhaltung und Produktion identifiziert wurden. Die Bewertung nach Punktzahl sortiert:
| ID | Risiko | W | A | W × A | Stufe |
|---|---|---|---|---|---|
| R1 | Lieferverzug der importierten Maschine | 4 | 4 | 16 | Hoch |
| R2 | Wechselkursanstieg gegenüber dem Budget | 4 | 3 | 12 | Mittel |
| R3 | Fehler bei der Inbetriebnahme | 3 | 4 | 12 | Mittel |
| R4 | Hallenboden nicht für das Fundament tragfähig | 2 | 5 | 10 | Mittel |
| R5 | Bediener bei Anlauf nicht geschult | 3 | 3 | 9 | Mittel |
| R6 | Verzögerung beim Elektroanschluss | 1 | 4 | 4 | Niedrig |
Risiko R1 (Lieferverzug) führt mit 16 Punkten: Wahrscheinlichkeit 4 und Auswirkung 4. Die Summe der Bewertungen beträgt 63. R2 bis R5 liegen in der mittleren, R6 in der niedrigen Stufe.
Reaktionen und Restrisiko
Jedes Risiko erhält eine der klassischen Strategien: vermeiden (Ursache beseitigen), verringern (Wahrscheinlichkeit oder Auswirkung senken), übertragen (Vertrag, Versicherung, Lieferant) oder akzeptieren (beobachten, mit oder ohne Reserve). Für Chancen gelten die Spiegelstrategien: ausschöpfen, verbessern, teilen und akzeptieren.
| ID | Reaktion | Maßnahme | Verantwortlich | Restwert (W × A) |
|---|---|---|---|---|
| R1 | Verringern | Frühzeitig bestellen, Versand verfolgen und kritische Ersatzteile bevorraten | Einkauf | 2 × 4 = 8 |
| R2 | Übertragen | Wechselkurs im Liefervertrag festschreiben | Controlling | 2 × 3 = 6 |
| R3 | Verringern | Werksabnahme beim Lieferanten vor dem Versand | Konstruktion | 2 × 3 = 6 |
| R4 | Vermeiden | Statisches Gutachten des Bodens vor Layoutfreigabe | Instandhaltung | 1 × 5 = 5 |
| R5 | Verringern | Team vor Eintreffen der Maschine schulen | Produktion | 1 × 3 = 3 |
| R6 | Akzeptieren | Frist des Netzbetreibers beobachten; keine Zusatzmaßnahme | Instandhaltung | 1 × 4 = 4 |
| Summe der Bewertungen | 63 → 32 |
Nach den Reaktionen sinkt die Summe von 63 auf 32. R1 fällt von 16 auf 8 (Wahrscheinlichkeit 2, Auswirkung 4): weiterhin mittel, aber nicht mehr das größte Risiko. R6 wurde akzeptiert, weil die Bewertung 4 beträgt und der Aufwand einer Maßnahme den Nutzen überstiege.
Risikoreserve und Erwartungswert
Bei Risiken mit schätzbaren Kosten hilft der Erwartungswert, die Reserve zu bemessen. Kostet ein Maschinenverzug von 3 Wochen 15.000 € pro Woche, beträgt die Auswirkung 45.000 €. Bei 60 % Wahrscheinlichkeit: Erwartungswert = 0,60 × 45.000 € = 27.000 €. Die Erwartungswerte der akzeptierten oder verbleibenden Risiken addiert ergeben einen Vorschlag für die Projektreserve. Die Methode entspricht dem Entscheidungsbaum mit Erwartungswert. Kombinieren sich Termin- und Kostenrisiken über viele Unsicherheiten, liefert die Monte-Carlo-Simulation eine Bandbreite statt einer Einzelzahl.
So bleibt das Register lebendig
- Hohe Risiken in jeder wöchentlichen Projektbesprechung prüfen, die übrigen einmal im Monat.
- Wahrscheinlichkeit und Auswirkung aktualisieren, wenn der Auslöser erscheint oder die Reaktion abgeschlossen ist.
- Neue Risiken bei jedem Meilenstein oder jeder Umfangsänderung erfassen.
- Risiken schließen, die nicht mehr eintreten können, und die Erkenntnis für das nächste Projekt notieren.
- Plan und Ist vergleichen: Treten "niedrige" Risiken ständig ein, ist die Skala zu optimistisch.
Das Register hängt mit anderen Projektwerkzeugen zusammen. Die Aktivitäten stammen aus dem Projektstrukturplan und dem Gantt-Diagramm, die Wirkung eines eingetretenen Risikos wird im Earned-Value-Management verfolgt. Für Arbeitsschutzrisiken dient die Risikomatrix mit vorläufiger Risikoanalyse, für Produkt- und Prozessfehler die FMEA. Zur Wahl zwischen Alternativen unter Berücksichtigung ihrer Risiken siehe die Nutzwertanalyse.
Typische Fehler
- Register einmal erstellt und vergessen. Ohne regelmäßige Prüfung wird es zum Schubladendokument.
- Vage Risiken. "Probleme mit dem Lieferanten" erlaubt keine Maßnahme. Ursache, Ereignis und Folge beschreiben.
- Risiken und Probleme vermischen. Was schon passiert ist, gehört in den Maßnahmenplan.
- Kollektiver Verantwortlicher. Ein Risiko, das "dem ganzen Team" gehört, hat keinen Eigner.
- Immer nur verringern. Prüfen, ob Vermeiden, Übertragen oder Akzeptieren günstiger ist.
- Restrisiko ignorieren. Eine Reaktion bringt das Risiko nie auf null; Rest und Verantwortlichen dokumentieren.
Häufige Fragen
Was ist ein Risikoregister?
Eine Liste der Projektrisiken mit Wahrscheinlichkeit, Auswirkung, Reaktion, Verantwortlichem und Status, die während der Durchführung fortgeschrieben wird.
Wie berechnet man die Risikobewertung?
Eintrittswahrscheinlichkeit mal Auswirkung. Im Beispiel hat R1 4 × 4 = 16 Punkte.
Welche Reaktionsstrategien gibt es?
Vermeiden, verringern, übertragen und akzeptieren. Bei Chancen: ausschöpfen, verbessern, teilen und akzeptieren.
Was ist der Unterschied zwischen Risiko und Problem?
Ein Risiko ist ein unsicheres Ereignis, das eintreten kann; ein Problem ist bereits eingetreten und verlangt sofortiges Handeln.
Wie oft sollte das Register geprüft werden?
Hohe Risiken wöchentlich, die übrigen monatlich und bei jedem Projektmeilenstein.
Was ist das Restrisiko?
Das Risiko, das nach der Reaktion bleibt. Im Beispiel sinkt R1 von 16 auf 8 Punkte.
Quellen
- PMI. Leitfaden für das Projektmanagement (PMBOK Guide). Project Management Institute.
- PMI. The Standard for Risk Management in Portfolios, Programs, and Projects. Project Management Institute.
- DIN ISO 31000. Risikomanagement: Leitlinien.
- KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Wiley.
Zum Weiterlernen: verlässliche Quellen und Links
- ISO: ISO 31000, Risk management (auf Englisch)
- PMI: Standards and publications (PMBOK Guide) (auf Englisch)
- Wikipedia: Risikomanagement
- Wikipedia: Projektmanagement
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Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
