Die Frage ist falsch gestellt
Wer fragt, was besser ist, ISO 9001 oder Lean, vergleicht Dinge unterschiedlicher Natur. Die ISO 9001 ist eine Anforderungsnorm für ein Qualitätsmanagementsystem, die von Dritten auditiert werden kann. Lean Manufacturing ist eine Philosophie und ein Bündel von Praktiken, um Wert mit minimaler Verschwendung zu liefern. Die Grundlagen finden Sie unter Was ist Lean Manufacturing.
Die eine verlangt, dass Sie festlegen und belegen, wie Sie arbeiten. Die andere fragt, ob diese Arbeitsweise mehr verbraucht, als nötig ist. Eine Fabrik kann ein Zertifikat haben und Prozesse voller Wartezeit und Bestand. Sie kann auch eine schlanke Fertigung haben und keine Dokumentenlenkung, die einen anspruchsvollen Kunden überzeugt.
Für einen weiteren häufigen Vergleich zwischen Ansätzen lesen Sie Lean vs. Six Sigma. Hier liegt der Schwerpunkt anders: Managementsystem gegen Methode zur Beseitigung von Verlusten.
Was jeder Ansatz liefert
Die ISO 9001 liefert Vorhersehbarkeit. Sie schafft ein System, in dem Verantwortlichkeiten, Kontrollen, Aufzeichnungen, Audit und Korrekturmaßnahmen Routine sind. Ihr Risiko ist, zur Bürokratie zu werden, wenn das Dokument mehr zählt als das Ergebnis.
Lean liefert Fluss und Verlustabbau. Es zielt auf die sieben Verschwendungsarten, die Durchlaufzeit und die Beteiligung der Menschen an der Verbesserung. Sein Risiko ist, von Personen und Führungskräften abhängig zu bleiben, ohne Aufzeichnungen, die den Gewinn tragen, wenn diese wechseln.
Der Berührungspunkt ist der Standard. Die Standardarbeit des Lean ist die Basis, auf der man verbessert, und die ISO verlangt, dass die Arbeitsmethode festgelegt und gelenkt wird. Es ist dieselbe Geste mit anderem Vokabular.
Vergleichstabelle
| Kriterium | ISO 9001 | Lean Manufacturing |
|---|---|---|
| Natur | Anforderungsnorm für ein Managementsystem | Philosophie und Bündel von Praktiken |
| Zentrale Frage | Ist der Prozess festgelegt, gelenkt und konsistent? | Schafft der Prozess Wert oder erzeugt er Verlust? |
| Hauptfokus | Konformität, Kundenvertrauen, Lenkung | Fluss, Durchlaufzeit, Verschwendung |
| Überprüfung | Internes Audit und Audit durch Dritte | Gemba, Kennzahlen, Routine der Führung |
| Art der Veränderung | Korrekturmaßnahme und kontinuierliche Verbesserung | Kaizen, Verbesserungsworkshops, Problemlösung |
| Sichtbares Ergebnis | Zertifikat und Vertrauen in Verträgen | Weniger Bestand, Wartezeit und Nacharbeit |
| Risiko bei falscher Anwendung | Bürokratie und ungenutztes Papier | Gewinne ohne Absicherung und ohne Aufzeichnung |
So kombinieren Sie beide
Die Kombination funktioniert am besten, wenn jede Seite die Schwäche der anderen abdeckt. Eine praktische Reihenfolge:
- Bilden Sie den tatsächlichen Fluss ab. Nutzen Sie die Wertstromanalyse, um zu sehen, wo das Produkt wartet und wo sich Arbeit wiederholt. Das erfüllt zugleich die Anforderung, die Prozesse und ihre Wechselwirkungen zu verstehen.
- Beseitigen Sie Verluste, bevor Sie dokumentieren. Es lohnt sich nicht, eine Verfahrensanweisung für einen Schritt zu schreiben, der entfallen sollte.
- Standardisieren Sie, was übrig bleibt. Kurze, visuelle Anweisungen erfüllen die von der Norm geforderte dokumentierte Information.
- Nutzen Sie das Audit als Gemba. Das interne Audit kann die Routine sein, zu prüfen, ob der Standard befolgt wird und ob er noch sinnvoll ist.
- Behandeln Sie Abweichungen mit Methode. Die von der Norm geforderte Korrekturmaßnahme gewinnt durch PDCA und die 5 Warum.
- Messen Sie mit wenigen Kennzahlen. Dieselben Zahlen dienen der Managementbewertung und der Tafel in der Fertigung.
Wann Sie welche priorisieren
Es gibt keine allgemeingültige Antwort, aber es gibt Anzeichen.
Beginnen Sie mit der ISO 9001, wenn
- Kunden oder Ausschreibungen ein Zertifikat für den Vertragsabschluss verlangen.
- der Prozess vom Gedächtnis weniger Personen abhängt und es keine Aufzeichnung dessen gibt, was getan wird.
- Reklamationen sich wiederholen, weil niemand die Ursache behandelt.
Beginnen Sie mit Lean, wenn
- die Lieferzeit lang und der Bestand in Bearbeitung hoch ist.
- Nacharbeit, Wartezeit und Wege mit bloßem Auge sichtbar sind.
- das Dokumentensystem schon besteht, die Fertigung es aber ignoriert.
In vielen Unternehmen lautet die Antwort, beides in kurzer Folge mit demselben Prozessteam anzugehen. Wer die Grundlagen noch nicht beherrscht, kann mit dem Toyota-Produktionssystem beginnen, um zu verstehen, woher das schlanke Denken kommt.
Fehler, die die Integration blockieren
- Zwei parallele Systeme schaffen. Eines für das Audit und eines für den Alltag. Der Auditor merkt es, und das Team auch.
- Verschwendung dokumentieren. Einen wertlosen Schritt zu standardisieren verewigt ihn nur.
- Alles an die Qualität delegieren. Sowohl die Norm als auch Lean hängen von der Führung der Produktion ab.
- Zu viel messen. Dutzende Kennzahlen verwässern den Fokus. Bevorzugen Sie wenige, gut verstandene.
- Die Zertifizierung als Ziel behandeln. Das Zertifikat bescheinigt ein System, es ersetzt nicht die tägliche Verbesserung.
Illustratives Szenario
Stellen Sie sich einen fiktiven Metallbetrieb vor, der Halterungen fertigt und das Zertifikat braucht, um einen Großkunden zu beliefern. Die Diagnose zeigt, dass jedes Los länger in der Warteschlange steht als an der Maschine. Wenn das Team nur die Verfahren dokumentiert, kommt das Zertifikat, aber die Warteschlange bleibt.
Bildet das Team vor dem Schreiben den Fluss ab, verkleinert die Lose und standardisiert, was bleibt, werden die Verfahren kürzer und spiegeln die tatsächliche Arbeit wider. Der Auditor findet klare Nachweise, und der Kunde wird schneller beliefert. Das Beispiel ist illustrativ und ohne Zahlen, um die Reihenfolge der Entscheidungen zu zeigen: erst vereinfachen, dann standardisieren und zuletzt auditieren.
Nächster Schritt
Wählen Sie ein Produkt und fragen Sie zwei Personen: Erstens, welches Dokument lenkt Ihren Prozess? Zweitens, wo wartet das Produkt am längsten? Ist die erste Antwort vage, beginnen Sie mit der Lenkung. Ist die zweite offensichtlich, beginnen Sie mit dem Fluss. Welcher Ausgangspunkt es auch ist, kehren Sie innerhalb eines Quartals zur anderen Seite zurück, damit keine zur Insel wird.
Den Fahrplan zur Einführung der Norm finden Sie unter ISO 9001 einführen.
Häufige Fragen
Sind ISO 9001 und Lean Konkurrenten?
Nein. Die ISO 9001 strukturiert und lenkt das Managementsystem. Lean verringert Verschwendung und beschleunigt den Fluss. Gemeinsam funktionieren sie besser.
Kann ich Lean ohne ISO 9001 haben?
Ja. Lean verlangt keine Zertifizierung. Ohne Aufzeichnungen und Lenkung können die Gewinne jedoch von einzelnen Personen abhängig bleiben.
Behindert die ISO 9001 Lean?
Nur wenn sie zur Bürokratie wird. Mit kurzen Anweisungen und Standards, die die tatsächliche Arbeit abbilden, stärkt die Norm den Standard, den Lean zum Verbessern braucht.
Womit beginne ich in einer kleinen Fabrik?
Mit dem, was heute am meisten schmerzt. Ist das Problem eine Kundenanforderung, mit der ISO 9001. Sind es Termin und Bestand, mit Lean. In beiden Fällen planen Sie das andere direkt danach ein.
Weiterführende Artikel
Quellen
- WOMACK, J.; JONES, D. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro: Elsevier.
- ABNT NBR ISO 9001:2015. Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro: ABNT.
- Lean Enterprise Institute. Standardized Work. https://www.lean.org/lexicon-terms/standardized-work/
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Über den Autor
Spezialist für Lean Manufacturing und Verhaltensmanagement
Über 20 Jahre in der Automobil- und Metallindustrie (GM und Dana), Praktiker für Lean Manufacturing seit 2006. SENAI-Dozent und Mentor im brasilianischen Programm Brasil Mais Produtivo, mit Beratung, Schulung und Audits für über 50 Unternehmen. Er verbindet Qualität, Produktivität und Personalentwicklung.
