- Qué es PERT/CPM
- Mapa visual del PERT/CPM
- Origen: Polaris y DuPont
- Elementos de la red
- Ejemplo resuelto: la ruta crítica de 14 días
- Cómo calcular ES, EF, LS, LF y holgura
- Duraciones inciertas: la estimación de tres puntos del PERT
- Cómo acortar el plazo del proyecto
- Aplicaciones comunes
- Puntos de atención y lista de verificación
- Preguntas frecuentes
Qué es PERT/CPM
PERT/CPM es un conjunto de técnicas para planificar y controlar proyectos representando las actividades en una red, con sus dependencias y duraciones. El objetivo es conocer el plazo mínimo del proyecto y qué actividades no pueden retrasarse: la ruta crítica, también llamada camino crítico en España.
Sirve para montar una línea, instalar una máquina, remodelar un área, lanzar un producto u organizar una parada de mantenimiento. Siempre que varias tareas dependen unas de otras, la red muestra dónde un retraso sale caro y dónde hay margen.
Mapa visual del PERT/CPM
El mapa muestra la red de ejemplo, la ruta crítica de 14 días, la tabla de tiempos y holguras y el paso a paso.
Origen: Polaris y DuPont
Las dos técnicas nacieron casi al mismo tiempo, a fines de los años cincuenta. El CPM (Critical Path Method) fue desarrollado por James Kelley y Morgan Walker para DuPont, con duraciones conocidas y foco en el costo. El PERT (Program Evaluation and Review Technique) se creó para el programa de misiles Polaris de la Marina de Estados Unidos, con duraciones inciertas. Hoy ambos se combinan en cualquier software de proyectos.
Elementos de la red
| Elemento | Significado |
|---|---|
| Actividad | Tarea que consume tiempo y recursos |
| Precedencia | Relación de dependencia: lo que debe terminar antes |
| Duración | Tiempo estimado de cada actividad |
| ES y EF | Inicio y fin más temprano (early start, early finish) |
| LS y LF | Inicio y fin más tardío (late start, late finish) |
| Holgura | Cuánto puede retrasarse una actividad sin retrasar el proyecto |
Ejemplo resuelto: la ruta crítica de 14 días
Un proyecto tiene seis actividades: A (2 días); B (4 días, después de A); C (3 días, después de A); D (5 días, después de B); E (2 días, después de C); F (3 días, después de D y E). Hay dos rutas:
- A, B, D, F: 2 + 4 + 5 + 3 = 14 días (ruta crítica).
- A, C, E, F: 2 + 3 + 2 + 3 = 10 días.
| Actividad | Duración | Precede | ES | EF | LS | LF | Holgura |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| A | 2 | - | 0 | 2 | 0 | 2 | 0 |
| B | 4 | A | 2 | 6 | 2 | 6 | 0 |
| C | 3 | A | 2 | 5 | 6 | 9 | 4 |
| D | 5 | B | 6 | 11 | 6 | 11 | 0 |
| E | 2 | C | 5 | 7 | 9 | 11 | 4 |
| F | 3 | D, E | 11 | 14 | 11 | 14 | 0 |
El proyecto termina en 14 días. A, B, D y F tienen holgura cero: cualquier retraso en ellas retrasa todo el proyecto. C y E tienen 4 días de holgura.
Cómo calcular ES, EF, LS, LF y holgura
Pasada hacia adelante: el ES de una actividad es el mayor EF de sus predecesoras; EF = ES + duración. F empieza en 11 porque espera a D (EF 11), aunque E termine el día 7.
Pasada hacia atrás: desde el final, el LF de una actividad es el menor LS de sus sucesoras; LS = LF − duración. E debe terminar a más tardar el día 11 (LS de F), así que puede empezar hasta el día 9.
Holgura total = LS − ES = LF − EF
Para E: 9 − 5 = 4 días. Las actividades con holgura cero forman la ruta crítica.
Duraciones inciertas: la estimación de tres puntos del PERT
Cuando la duración es incierta, el PERT usa tres estimaciones: optimista (o), más probable (m) y pesimista (p).
Duración esperada = (o + 4m + p) ÷ 6 | Desviación estándar = (p − o) ÷ 6
Si la actividad D tiene o = 3, m = 5 y p = 7 días, la duración esperada es (3 + 20 + 7) ÷ 6 = 5 días, con una desviación de unos 0,67 días. Sumar las varianzas de las actividades críticas da una idea de la probabilidad de cumplir el plazo.
Cómo acortar el plazo del proyecto
- Compresión (crashing): asignar más recursos a actividades críticas, empezando por las más baratas de acelerar.
- Ejecución en paralelo (fast tracking): superponer actividades críticas que eran secuenciales, aceptando más riesgo.
- Atención: al acortar la ruta crítica, otra ruta puede volverse crítica. En el ejemplo, A, C, E, F solo pasa a ser crítica si la ruta principal baja de 10 días.
En paradas de mantenimiento, el PERT/CPM suele ir de la mano con el TPM y el SMED para reducir el tiempo de máquina parada.
Aplicaciones comunes
- Construcción y obras de infraestructura.
- Montaje industrial e instalación de equipos.
- Desarrollo de productos e I+D.
- Proyectos de TI e implantación de sistemas.
- Eventos y paradas programadas de mantenimiento.
Puntos de atención y lista de verificación
- Estimaciones de duración demasiado optimistas.
- Red desactualizada tras cambios de alcance.
- La red por sí sola no considera la falta de recursos: dos actividades pueden necesitar al mismo equipo.
- Las actividades no críticas también deben seguirse.
- Todas las actividades listadas.
- Precedencias validadas con quien ejecuta.
- Duraciones estimadas con datos o tres puntos.
- ES, EF, LS, LF y holguras calculados.
- Ruta crítica resaltada y revisada cada semana.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la ruta crítica?
Es la secuencia de actividades con holgura cero; define el plazo mínimo del proyecto y cualquier retraso en ella retrasa la entrega.
¿Cómo se calcula la holgura?
Holgura total = LS − ES (o LF − EF). En el ejemplo, la actividad E tiene 9 − 5 = 4 días de holgura.
¿Qué diferencia hay entre PERT y CPM?
El CPM trabaja con duraciones conocidas y se enfoca en plazo y costo; el PERT usa tres estimaciones para manejar duraciones inciertas.
¿Cómo se calcula la duración esperada en PERT?
Con (optimista + 4 × más probable + pesimista) ÷ 6.
¿La ruta crítica puede cambiar?
Sí. Si se aceleran actividades críticas o se retrasan otras, otra ruta puede pasar a ser la más larga.
Fuentes
- KELLEY, J. E.; WALKER, M. R. Critical-path planning and scheduling. Proceedings of the Eastern Joint Computer Conference, 1959.
- PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guía del PMBOK. Newtown Square: PMI.
- CHASE, R. B.; JACOBS, F. R. Administración de operaciones: producción y cadena de suministros. México: McGraw-Hill.
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Sobre el autor
Especialista en Lean Manufacturing y Gestión del Comportamiento
Más de 20 años en la industria automotriz y metalmecánica (GM y Dana), especialista en Lean Manufacturing desde 2006. Instructor y mentor del SENAI en el programa Brasil Mais Produtivo, con consultorías, capacitaciones y auditorías en más de 50 empresas, uniendo calidad, productividad y desarrollo de personas.