- Qué es la contabilidad de throughput
- Mapa visual de la contabilidad de throughput
- Las tres medidas y los indicadores
- Ejemplo: dos productos, un cuello de botella
- Aplicación a decisiones de pedido y precio
- Contabilidad de throughput frente al costeo tradicional
- Cómo implantarla en 5 pasos
- Errores comunes y limitaciones
- Preguntas frecuentes
Qué es la contabilidad de throughput
La contabilidad de throughput (throughput accounting) es el método de decisión derivado de la Teoría de Restricciones que mide el desempeño de la planta con tres números: throughput o ganancia (T), inventario (I) y gasto operativo (OE). En lugar de prorratear costos por producto, pregunta cuánto dinero genera cada producto por minuto del recurso que limita la producción.
Esto cambia decisiones habituales: qué producto priorizar, qué pedido aceptar y cuánto cobrar. Un producto con excelente margen en el costeo tradicional puede ser el peor uso del cuello de botella. El método complementa la teoría de restricciones (TOC), que indica dónde está el límite; la contabilidad de throughput dice cuánto vale ese límite en dinero.
Mapa visual de la contabilidad de throughput
El mapa resume las tres medidas, los indicadores derivados y el ejemplo de dos productos que compiten por el mismo cuello de botella.
Las tres medidas y los indicadores
- Throughput (T): ingresos por ventas menos costos totalmente variables (CTV), es decir, lo que solo existe si la unidad se vende: materia prima, componentes comprados, comisión, flete de venta.
- Inventario (I): dinero invertido en artículos que la empresa pretende vender. Se valora al costo de compra del material, sin sumar mano de obra ni prorrateo de gastos indirectos.
- Gasto operativo (OE): todo el dinero gastado para convertir I en T: sueldos, alquiler, energía fija, depreciación, mantenimiento.
T = Ingresos − CTV | Utilidad neta = T − OE | ROI = (T − OE) ÷ I
Dos indicadores completan el tablero: productividad = T ÷ OE (cuánto throughput produce cada peso de gasto) y rotación = T ÷ I. Para elegir entre productos, la cifra clave es el throughput por minuto del cuello de botella:
T por minuto del cuello = (Precio − CTV) ÷ minutos en el recurso restrictivo
En la versión clásica, la mano de obra directa se incluye en OE, porque no varía con cada unidad vendida. Si la empresa paga por pieza, ese pago es variable y va en el CTV. Defina la regla antes de calcular y aplíquela igual a todos los productos.
Ejemplo: dos productos, un cuello de botella
Ejemplo ficticio. Una celda de maquinado tiene el centro de maquinado como cuello de botella, con 2,400 minutos por semana disponibles. La demanda semanal es de 200 unidades del producto A y 300 del producto B. El gasto operativo de la planta es de $12,000 por semana y el inventario es de $150,000.
| Dato | Producto A | Producto B |
|---|---|---|
| Precio de venta | $100 | $70 |
| Material (CTV) | $30 | $20 |
| Costo de conversión prorrateado (costeo por absorción) | $40 | $35 |
| Margen en costeo por absorción | $30 (30.0%) | $15 (21.4%) |
| Throughput por unidad (T) | $70 | $50 |
| Minutos en el cuello de botella | 10 | 5 |
| T por minuto del cuello | $7.00 | $10.00 |
Por el margen tradicional, el producto A parece mejor (30% contra 21.4%). Por el throughput por minuto del cuello, el B vale $10 contra $7. Como la demanda total (200 × 10 + 300 × 5 = 3,500 min) supera los 2,400 min, hay que elegir:
| Plan | Mezcla semanal | Minutos usados | Throughput T | T − OE |
|---|---|---|---|---|
| Por margen (A primero) | 200 A + 80 B | 2,000 + 400 = 2,400 | 14,000 + 4,000 = $18,000 | $6,000 |
| Por T/min (B primero) | 300 B + 90 A | 1,500 + 900 = 2,400 | 15,000 + 6,300 = $21,300 | $9,300 |
Priorizar según el cuello de botella agrega $3,300 por semana al throughput sin cambiar el gasto operativo. Con el mismo inventario de $150,000, el retorno semanal sobre la inversión sube de 4.0% (6,000 ÷ 150,000) a 6.2% (9,300 ÷ 150,000), y la productividad T ÷ OE pasa de 1.50 a 1.78.
Aplicación a decisiones de pedido y precio
El recurso restrictivo es el que tiene precio. Cada minuto ocupado por un pedido es un minuto que deja de usar el mejor producto aún no atendido; en el ejemplo, el A, a $7.00 por minuto.
- Pedido adicional del producto B: precio mínimo = material + minutos × $7.00 = 20 + 5 × 7 = $55. Por debajo de eso, conviene usar el cuello de botella para el A.
- Cuello de botella con holgura: si sobra capacidad, el costo de oportunidad es cero y cualquier precio sobre el CTV aumenta el throughput.
- Subcontratar: subcontratar operaciones en recursos que no son cuello rara vez conviene; liberar tiempo del cuello para un producto de alto T/min suele convenir.
- Invertir: el beneficio de una mejora es el T que libera en el cuello, no el ahorro de costo en recursos con holgura.
Para programar la planta con esta lógica, vea el tambor-amortiguador-cuerda; para el costo del propio recurso, la hora-máquina.
Contabilidad de throughput frente al costeo tradicional
| Aspecto | Costeo por absorción | Contabilidad de throughput |
|---|---|---|
| Enfoque | Costo unitario completo | Dinero generado por el sistema |
| Mano de obra e indirectos | Prorrateados al producto | Tratados como gasto operativo del período |
| Inventario | Absorbe costos; producir más eleva la utilidad contable | Valorado solo por el material; producir sin vender no ayuda |
| Criterio de elección | Margen por unidad | T por minuto del cuello |
| Mejor uso | Balance, impuestos, costo de referencia | Mezcla, precio marginal, prioridad de mejoras |
Los métodos no compiten; responden preguntas distintas. El costeo por absorción se exige para fines contables y fiscales. El margen de contribución es el puente más cercano: también separa los costos variables, pero divide por unidad y no por el recurso escaso. Para ver cómo las empresas lean lo aplican por flujo de valor, consulte la contabilidad lean.
Cómo implantarla en 5 pasos
- Identifique el cuello de botella con datos de carga y cola, no por opinión.
- Defina el CTV de cada producto y documente qué entra (material, comisión, flete) y qué no.
- Calcule T y T/min de todos los productos que pasan por el cuello y ordénelos.
- Arme la mezcla hasta agotar los minutos disponibles, respetando demanda y contratos.
- Dé seguimiento a T, I y OE cada semana o mes y revise el cuello cuando cambien la mezcla o la capacidad.
Errores comunes y limitaciones
- Calcular T/min sin cuello definido: si no hay restricción de capacidad, el criterio pasa a ser throughput por unidad o por pedido.
- Ignorar el cuello móvil: al aumentar la capacidad, la restricción cambia de lugar y también el ranking de productos.
- Tratar todo como gasto fijo: en el largo plazo el OE también cambia; el enfoque sirve para decisiones de corto y mediano plazo.
- Descartar productos de T/min bajo: pueden ser necesarios por contrato, por un cliente estratégico o porque hay períodos de holgura.
- Usarla como única contabilidad: los informes legales y fiscales siguen las normas contables; el throughput es un modelo gerencial.
- Mezclar reglas de CTV: comparar productos con criterios distintos distorsiona el ranking.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la contabilidad de throughput?
Es un método gerencial de la Teoría de Restricciones que evalúa decisiones por throughput (T), inventario (I) y gasto operativo (OE), con foco en el recurso restrictivo.
¿Cuál es la fórmula del throughput?
T = ingresos por ventas − costos totalmente variables. La utilidad neta es T − OE y el ROI es (T − OE) ÷ I.
¿Cómo se calcula el throughput por minuto del cuello de botella?
Se divide el throughput por unidad (precio − CTV) entre los minutos que la unidad ocupa en el recurso restrictivo. En el ejemplo: 70 ÷ 10 = $7.00 para A y 50 ÷ 5 = $10.00 para B.
¿La mano de obra directa es un costo variable?
En la versión clásica, no: es gasto operativo. Solo entra en el CTV cuando el pago varía directamente con cada unidad vendida, como el pago a destajo.
¿En qué se diferencia del margen de contribución?
Ambos separan el costo variable, pero el margen de contribución se mide por unidad y el throughput por minuto del recurso escaso. Con un cuello de botella, esa diferencia puede invertir el orden de prioridad.
¿Hay que abandonar el costeo por absorción?
No. Sigue siendo necesario para el balance y los impuestos; la contabilidad de throughput sirve para decisiones de mezcla, precio e inversión.
Fuentes
- GOLDRATT, E. M.; COX, J. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press, 1984.
- GOLDRATT, E. M.; FOX, R. E. The Race. North River Press, 1986.
- CORBETT, T. Throughput Accounting. North River Press, 1998.
- NOREEN, E.; SMITH, D.; MACKEY, J. T. The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting. North River Press, 1995.
Para seguir estudiando: fuentes y enlaces fiables
- CFC: Conselho Federal de Contabilidade (en portugués)
- Sebrae: gestão, custos e finanças para empresas (en portugués)
- Wikipedia: Teoría de las limitaciones
- Wikipedia: Existencias
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Sobre el autor
Especialista en Lean Manufacturing y Gestión del Comportamiento
Más de 20 años en la industria automotriz y metalmecánica (GM y Dana), especialista en Lean Manufacturing desde 2006. Instructor y mentor del SENAI en el programa Brasil Mais Produtivo, con consultorías, capacitaciones y auditorías en más de 50 empresas, uniendo calidad, productividad y desarrollo de personas.
