O que é a contabilidade de ganho
A contabilidade de ganho (throughput accounting) é o método de decisão derivado da Teoria das Restrições que mede o resultado da fábrica por três números: ganho (T), estoque (I) e despesa operacional (OE). Em vez de ratear custos por produto, ela pergunta quanto dinheiro cada produto gera por minuto do recurso que limita a produção.
Isso muda decisões comuns: qual produto priorizar, qual pedido aceitar e quanto cobrar. Um produto com ótima margem no custeio tradicional pode ser o pior uso do gargalo. O método complementa a teoria das restrições (TOC), que mostra onde está o limite; a contabilidade de ganho diz quanto ele vale em dinheiro.
Mapa visual da contabilidade de ganho
O mapa resume as três medidas, os indicadores derivados e o exemplo de dois produtos disputando o mesmo gargalo.
As três medidas e os indicadores
- Ganho (T): receita de vendas menos custos totalmente variáveis (CTV), isto é, o que só existe se a unidade for vendida: matéria-prima, componentes comprados, comissão, frete de venda.
- Estoque (I): dinheiro investido em itens que a empresa pretende vender. Valoriza-se pelo custo de compra do material, sem somar mão de obra ou rateio de overhead.
- Despesa operacional (OE): todo o dinheiro gasto para transformar I em T: salários, aluguel, energia fixa, depreciação, manutenção.
T = Receita − CTV | Lucro líquido = T − OE | ROI = (T − OE) ÷ I
Dois indicadores completam o painel: produtividade = T ÷ OE (quanto ganho cada real de despesa produz) e giro = T ÷ I. Para decidir entre produtos, o número-chave é o ganho por minuto do gargalo:
T/min do gargalo = (Preço − CTV) ÷ minutos no recurso restritivo
Na versão clássica, a mão de obra direta entra em OE, porque não varia com cada unidade vendida. Se a empresa paga por peça produzida, esse valor é variável e entra no CTV. Defina a regra antes de calcular e aplique igual a todos os produtos.
Exemplo: dois produtos, um gargalo
Exemplo fictício. Uma célula de usinagem tem o centro de usinagem como gargalo, com 2.400 minutos por semana disponíveis. A demanda semanal é de 200 unidades do produto A e 300 do produto B. A despesa operacional da fábrica é de R$ 12.000 por semana e o estoque é de R$ 150.000.
| Dado | Produto A | Produto B |
|---|---|---|
| Preço de venda | R$ 100 | R$ 70 |
| Material (CTV) | R$ 30 | R$ 20 |
| Custo de conversão rateado (custeio por absorção) | R$ 40 | R$ 35 |
| Margem no custeio por absorção | R$ 30 (30,0%) | R$ 15 (21,4%) |
| Ganho por unidade (T) | R$ 70 | R$ 50 |
| Minutos no gargalo | 10 | 5 |
| T por minuto do gargalo | R$ 7,00 | R$ 10,00 |
Pela margem do custeio tradicional, o produto A parece melhor (30% contra 21,4%). Pelo ganho por minuto do gargalo, o B vale R$ 10 contra R$ 7. Como a demanda total (200 × 10 + 300 × 5 = 3.500 min) excede os 2.400 min, é preciso escolher:
| Plano | Mix semanal | Minutos usados | Ganho T | T − OE |
|---|---|---|---|---|
| Pela margem (A primeiro) | 200 A + 80 B | 2.000 + 400 = 2.400 | 14.000 + 4.000 = R$ 18.000 | R$ 6.000 |
| Pelo T/min (B primeiro) | 300 B + 90 A | 1.500 + 900 = 2.400 | 15.000 + 6.300 = R$ 21.300 | R$ 9.300 |
Priorizar pelo gargalo acrescenta R$ 3.300 por semana ao ganho sem mudar a despesa operacional. Com o mesmo estoque de R$ 150.000, o retorno semanal sobre o investimento sobe de 4,0% (6.000 ÷ 150.000) para 6,2% (9.300 ÷ 150.000), e a produtividade T ÷ OE vai de 1,50 para 1,78.
Aplicando em decisões de pedido e preço
O recurso restritivo é o que tem preço. Cada minuto ocupado por um pedido é um minuto que deixa de ser usado pelo melhor produto que ainda não foi atendido; no exemplo, o A, a R$ 7,00 por minuto.
- Pedido extra do produto B: preço mínimo = material + minutos × R$ 7,00 = 20 + 5 × 7 = R$ 55. Abaixo disso, vale mais usar o gargalo para o A.
- Gargalo com folga: se sobrar capacidade, o custo de oportunidade é zero e qualquer preço acima do CTV aumenta o ganho.
- Terceirizar: terceirizar operações em recursos não gargalo raramente compensa; liberar tempo do gargalo para produto de alto T/min costuma compensar.
- Investir: o ganho de uma melhoria é o T que ela libera no gargalo, não a economia de custo em recursos com folga.
Para programar a fábrica de acordo com essa lógica, veja o tambor-pulmão-corda; para o custo do próprio recurso, a hora-máquina.
Contabilidade de ganho e custeio tradicional
| Aspecto | Custeio por absorção | Contabilidade de ganho |
|---|---|---|
| Foco | Custo unitário completo | Dinheiro gerado pelo sistema |
| Mão de obra e overhead | Rateados ao produto | Tratados como despesa operacional do período |
| Estoque | Absorve custos; produzir mais eleva o lucro contábil | Valorizado só pelo material; produzir sem vender não ajuda |
| Critério de escolha | Margem por unidade | T por minuto do gargalo |
| Melhor uso | Balanço, impostos, custo de referência | Mix, preço marginal, priorização de melhorias |
Os métodos não competem; respondem a perguntas diferentes. O custeio por absorção é exigido para fins contábeis e fiscais. Já a margem de contribuição é a ponte mais próxima: ela também separa custos variáveis, mas divide pela unidade e não pelo recurso escasso. Para ver como empresas lean aplicam isso por fluxo, consulte a contabilidade lean.
Como implantar em 5 passos
- Identifique o gargalo com dados de carga e fila, não por opinião.
- Defina o CTV de cada produto e documente o que entra (material, comissão, frete) e o que não entra.
- Calcule T e T/min de todos os produtos que passam pelo gargalo e ordene-os.
- Monte o mix até esgotar os minutos disponíveis, respeitando demanda e contratos.
- Acompanhe T, I e OE por semana ou mês e reavalie o gargalo quando o mix ou a capacidade mudarem.
Erros comuns e limitações
- Calcular T/min sem gargalo definido: se não há restrição de capacidade, o critério vira ganho por unidade ou por pedido.
- Ignorar o gargalo móvel: ao aumentar a capacidade, a restrição muda de lugar e o ranking de produtos também.
- Tratar tudo como despesa fixa: no longo prazo a OE também muda; a abordagem vale para decisões de curto e médio prazo.
- Descartar produtos de T/min baixo: eles podem ser necessários por contrato, por cliente estratégico ou por existirem períodos de folga.
- Usar como única contabilidade: relatórios legais e fiscais seguem as normas contábeis; o ganho é um modelo gerencial.
- Misturar regras de CTV: comparar produtos com critérios diferentes distorce o ranking.
Perguntas frequentes
O que é throughput accounting?
É um método gerencial da Teoria das Restrições que avalia decisões pelo ganho (T), estoque (I) e despesa operacional (OE), com foco no recurso restritivo.
Qual a fórmula do ganho?
T = receita de vendas − custos totalmente variáveis. O lucro líquido é T − OE e o ROI é (T − OE) ÷ I.
Como calcular o ganho por minuto do gargalo?
Divida o ganho por unidade (preço − CTV) pelos minutos que a unidade ocupa no recurso restritivo. No exemplo: 70 ÷ 10 = R$ 7,00 para o A e 50 ÷ 5 = R$ 10,00 para o B.
A mão de obra direta entra no custo variável?
Na versão clássica, não: é despesa operacional. Só entra no CTV quando o pagamento varia diretamente com cada unidade vendida, como a remuneração por peça.
Qual a diferença para a margem de contribuição?
Ambas separam o custo variável, mas a margem de contribuição é medida por unidade, enquanto o ganho por minuto é medido pelo recurso escasso. Com gargalo, essa diferença pode inverter a ordem de prioridade.
Preciso abandonar o custeio por absorção?
Não. Ele continua necessário para balanço e impostos; a contabilidade de ganho serve para decisões de mix, preço e investimento.
Fontes
- GOLDRATT, E. M.; COX, J. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press, 1984.
- GOLDRATT, E. M.; FOX, R. E. The Race. North River Press, 1986.
- CORBETT, T. Throughput Accounting. North River Press, 1998.
- NOREEN, E.; SMITH, D.; MACKEY, J. T. The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting. North River Press, 1995.
Para estudar mais: fontes e links confiáveis
- CFC: Conselho Federal de Contabilidade
- Sebrae: gestão, custos e finanças para empresas
- Wikipédia: Teoria das restrições
- Wikipédia: Inventário
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Sobre o autor
Especialista em Lean Manufacturing e Gestão Comportamental
Mais de 20 anos de indústria automotiva e metalmecânica (GM e Dana), especialista em Lean Manufacturing desde 2006. Instrutor e mentor do SENAI no programa Brasil Mais Produtivo, com consultorias, treinamentos e auditorias em mais de 50 empresas, unindo qualidade, produtividade e desenvolvimento de pessoas.
